Hay un acuerdo general en que las empresas deben explotar eficientemente sus negocios actuales y explorar los negocios del futuro. La dificultad está en que las agendas de los directivos y los profesionales están copadas por los negocios actuales. El día a día, con sus urgencias y sus problemas inesperados, lo ocupan todo. En muchas empresas la falta innovación no es por falta de sensibilidad a crear cosas nuevas, es por falta de tiempo. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Necesitamos vencer resistencias culturales (aversión al riesgo o al “no inventado aquí”) y resistencias de agenda para poder innovar. El problema de la innovación en las empresas no acostumbra a ser que no saben suficiente “design thinking” o no tienen suficiente creatividad. Esto puede pasar, pero tiene arreglo. Lo realmente difícil es organizarse para innovar sin descuidar nuestros negocios actuales. Lo complejo es superar las inercias de nuestro día a día con nuestros problemas y nuestras prisas habituales. Para innovar hay que sacar la cabeza por la ventana. Las oportunidades vienen de fuera. Si estamos encerrados entre nuestros “excels” y nuestras reuniones, nunca encontramos el tiempo para salir de ellos y explorar de verdad.  Las empresas consistentes saben dar resultados para los negocios de hoy y presentar algo más que excusas en innovación. Crecer y adaptarse. Las dos cosas a la vez.

Explotar el negocio presente y explorar los negocios futuros requiere hacer espacio en las agendas. Debemos perforar las agendas del día a día con la innovación. Muchas empresas y muchos profesionales si no cambian su modo de gestionar el presente no dejarán espacio para poder innovar. Ser más eficientes en nuestro presente es fundamental. Si queremos innovar, debemos hacer espacio en nuestras agendas y aprender a construir brevedades. Nuestro trabajo debe tener mucho más de suma de brevedades eficaces y con sentido que de reuniones inútiles y sinuosidades burocráticas. La brevedad no es una táctica, es estratégica y es un modo de estar.

La brevedad es hablar menos de lo que la gente espera. Es no consumir un tiempo desproporcionado para decir lo que queremos decir. Los pesados son, por el contrario, gente que ocupa un tiempo excesivo para expresar obviedades. Hoy solamente comunican los que superan la necesidad de decirlo todo. La brevedad es una expresión de respeto a los demás y a su tiempo. Piensen en la gente tóxica y verán que no son breves. Son insistentes en su toxicidad. La gente capaz y bondadosa consume menos tiempo de los demás que la gente tóxica.

En las organizaciones el principal terreno de juego de la brevedad son las reuniones. Los que tienen responsabilidades deben dar ejemplo y ser breves cuando dirigen una reunión. Tener un cargo sirve para inspirar, no para cansar. La tarea de los líderes es inspirar y crear perímetros de confianza dónde todo el mundo tenga su espacio. La brevedad permite ofrecer un lugar dónde crecer a los demás. Ejercer la brevedad es practicar una cierta humildad que contiene el ego. Los ostentosos no son breves, usan el tiempo como usan el dinero.

En las reuniones debería haber dos cosas penalizadas. La primera es repetir una idea por enésima vez. La gente que repite una idea cuando ya se ha expresado hasta la saciedad solamente evidencia su incapacidad para no tener más ideas que las expuestas. La segunda es peor, amontonar prolíficamente lugares comunes sin decir nada, pero usando muchas veces las palabras de moda: gestión del cambio, transformación digital, y sobretodo, innovación. Son malabaristas de la nada. Por el contrario, deberíamos premiar a los que hacen intervenciones cortas y con sentido. Esquemas claros, ninguna redundancia, algún matiz inteligente y unos gramos de inspiración. Este tipo de intervenciones en una reunión merecerían un aplauso cerrado, dos orejas y el rabo. Solamente debería promocionar la gente que sabe hacer intervenciones breves y construir silencios que permitan pensar. Las reuniones, igual que la música, necesitan pausas y silencios. Basar parte de la meritocracia en la brevedad no es una nimiedad.

El modo como hacemos las reuniones es una expresión de la cultura corporativa.  No es cierto que profundizar requiera de reuniones largas. Simplemente, requiere de pensamientos profundos. La profundidad puede ser bien escueta. Pensar se piensa solo, razonar se razona en equipo. A las reuniones hay que ir pensado. Las reuniones largas tienen más que ver con sobrevolar temas que con darles profundidad. Las reuniones breves sirven para tomar decisiones importantes. Las reuniones demasiado largas sirven para dibujar círculos redundantes. Cambien el estándar de las reuniones de una hora a 30 minutos y verán como la mayoría de las veces es un tiempo suficiente. No todo se puede resolver con reuniones breves, es obvio. Pero las reuniones largas de reflexión o de exploración deberían ser más la excepción que la regla.

Otro yacimiento de pérdida de tiempo infinito es la forma como hacemos los correos electrónicos. Debería haber un límite de espacio para escribir los correos, igual que existe en Twitter. Nos obligaría a usar el pensamiento crítico, separar el grano de la paja y construir síntesis que sirvan para tomar decisiones. La brevedad requiere esfuerzo, la expansión solamente requiere paciencia. Imagínense que en nuestras empresas limitáramos el número de veces que podemos poner gente en copia en nuestros correos. Multiplicaríamos la agilidad. La gente que pone sistemáticamente a media empresa en copia en sus correos simplemente hace gala de pusilánime.

Construir brevedades es algo estratégico. Necesitamos agendas que nos permitan planificar e innovar a la vez. Necesitamos frescura, agilidad, tensión positiva. No podemos ser el spam de nosotros mismos.

Este post fue publicado en La Vanguardia el 21 de abril de 2019

La imagen a es de una obra de Angelo di Cosimo sobre Dante.