Este artículo se publico en Sintetia el 6 de Junio de 2017
Las universidades son una suma
de talento. El modo de combinar el talento para dar resultados en forma de
aprendizaje, de investigación y de valorización de conocimiento es lo que
caracteriza una buena o una mala universidad. El talento no se supone, se
refleja en la valoración de los estudiantes, en la calificación de la
investigación en parámetros internacionales y en los números que acompañan a
las patentes, las spin off o la transferencia a las empresas. Una universidad
que haya descuidado el talento, con una meritocracia deteriorada por la
endogamia, tiene un gran reto para revertir una espiral positiva de captación
de los mejores. Talento llama talento y mediocridad llama mediocridad.
de talento. El modo de combinar el talento para dar resultados en forma de
aprendizaje, de investigación y de valorización de conocimiento es lo que
caracteriza una buena o una mala universidad. El talento no se supone, se
refleja en la valoración de los estudiantes, en la calificación de la
investigación en parámetros internacionales y en los números que acompañan a
las patentes, las spin off o la transferencia a las empresas. Una universidad
que haya descuidado el talento, con una meritocracia deteriorada por la
endogamia, tiene un gran reto para revertir una espiral positiva de captación
de los mejores. Talento llama talento y mediocridad llama mediocridad.
Una de las universidades que
mejor gestionan el talento en el mundo es sin duda el Massachusetts Institute
of Technology. No solamente filtra mucho el acceso de sus estudiantes con una
meritocracia sin fisuras si no que les proporciona un entorno para desplegar
profundamente sus capacidades. Apuesta por una formación en forma de T ( T –
shape) que combina el conocimiento profundo con competencias transversales que
les permitan interaccionar en entornos sociales y profesionales con alto
rendimiento. Esta meritocracia es
también radical entre sus profesores e investigadores, el MIT es sobretodo una
universidad de postgrado y de investigación. Cuenta con un gran “endowment” que
le dota de recursos para captar y mantener talento de primera línea.
mejor gestionan el talento en el mundo es sin duda el Massachusetts Institute
of Technology. No solamente filtra mucho el acceso de sus estudiantes con una
meritocracia sin fisuras si no que les proporciona un entorno para desplegar
profundamente sus capacidades. Apuesta por una formación en forma de T ( T –
shape) que combina el conocimiento profundo con competencias transversales que
les permitan interaccionar en entornos sociales y profesionales con alto
rendimiento. Esta meritocracia es
también radical entre sus profesores e investigadores, el MIT es sobretodo una
universidad de postgrado y de investigación. Cuenta con un gran “endowment” que
le dota de recursos para captar y mantener talento de primera línea.
El MIT es una universidad de
11.376 estudiantes, un 60% de los cuales son de posgrado. De éstos un 43% son
internacionales, la mitad de ellos procedentes de Asia. Uno de los factores que
alimenta el talento es la diversidad, también de género. Entre los estudiantes
de postgrado un 34% son mujeres.
11.376 estudiantes, un 60% de los cuales son de posgrado. De éstos un 43% son
internacionales, la mitad de ellos procedentes de Asia. Uno de los factores que
alimenta el talento es la diversidad, también de género. Entre los estudiantes
de postgrado un 34% son mujeres.
Me gustaría proponer algunas
reflexiones entorno a talento y universidad que son el resultado de pasar
algunos días en el MIT otra vez:
reflexiones entorno a talento y universidad que son el resultado de pasar
algunos días en el MIT otra vez:
1. La diversidad ayuda al talento,
tanto el de género, como el internacional, como el de áreas de conocimiento. En
las universidades provinciales el grado de diversidad es bajo.
tanto el de género, como el internacional, como el de áreas de conocimiento. En
las universidades provinciales el grado de diversidad es bajo.
2. La concentración e hibridación
del talento es fundamental. El MIT está haciendo un nuevo edificio dedicado a
nanotecnología en medio de su concentrado Campus en la zona de Kendall Square
de Cambridge. Lo construye en medio del Campus para densificar talento e
incluso paga un alto sobrecoste de construcción por ello. Les hubiera salido
mucho más barato poner el edificio a una milla de distancia. Uno de los
responsables de innovación de la universidad demostró ( algoritmo incluido) que
se perdería un gran potencial de innovación si no se apostaba por densificar el
talento, si el nuevo edificio de Nano no se situaba entre departamentos del
campus que tenían una gran producción de patentes y el nivel de investigación
era muy alto. La concentración de talento es fundamental. Esas universidades
que van esparciendo edificios y campus desconectados deberían pensárselo un
poco más.
del talento es fundamental. El MIT está haciendo un nuevo edificio dedicado a
nanotecnología en medio de su concentrado Campus en la zona de Kendall Square
de Cambridge. Lo construye en medio del Campus para densificar talento e
incluso paga un alto sobrecoste de construcción por ello. Les hubiera salido
mucho más barato poner el edificio a una milla de distancia. Uno de los
responsables de innovación de la universidad demostró ( algoritmo incluido) que
se perdería un gran potencial de innovación si no se apostaba por densificar el
talento, si el nuevo edificio de Nano no se situaba entre departamentos del
campus que tenían una gran producción de patentes y el nivel de investigación
era muy alto. La concentración de talento es fundamental. Esas universidades
que van esparciendo edificios y campus desconectados deberían pensárselo un
poco más.
3. La hibridación del talento es la
clave. Si no se cruzan talentos de áreas de conocimiento distintas no se
producen resultados inesperados. El “water – cooler effect” o el intercambio en
la máquina de café son claves. Para
potenciar esa hibridación el MIT lanza retos compartidos ( Challenges) y se
hace apuestas transversales de una radicalidad innovadora absoluta como el
Media Lab que es, sin duda, una de la mayores anticipaciones del futuro que uno puede en puede encontrar
en el mundo. Sus 38 grupos de investigación son absolutamente
interdisciplinares y sus retos tienen un propósito común: cambiar el mundo a
mejor. Hace muchos años que he podido visitar el Media Lab y siempre he vivido
una sensación distinta a la que he percibido en cualquier otra universidad del
mundo. Por cierto, el director del Media Lab es alguien que no terminó la
carrera, un “drop – out”.
clave. Si no se cruzan talentos de áreas de conocimiento distintas no se
producen resultados inesperados. El “water – cooler effect” o el intercambio en
la máquina de café son claves. Para
potenciar esa hibridación el MIT lanza retos compartidos ( Challenges) y se
hace apuestas transversales de una radicalidad innovadora absoluta como el
Media Lab que es, sin duda, una de la mayores anticipaciones del futuro que uno puede en puede encontrar
en el mundo. Sus 38 grupos de investigación son absolutamente
interdisciplinares y sus retos tienen un propósito común: cambiar el mundo a
mejor. Hace muchos años que he podido visitar el Media Lab y siempre he vivido
una sensación distinta a la que he percibido en cualquier otra universidad del
mundo. Por cierto, el director del Media Lab es alguien que no terminó la
carrera, un “drop – out”.
4. Otro aspecto fundamental cuando
hablamos de talento es la no improvisación. El talento no se improvisa. No lo
consiguen ni los petrodólares en los Emiratos Árabes. Con mucho dinero siempre
pasan cosas, pero no son lo mismo. Los ecosistemas de innovación importantes,
Silicon Valley o Boston, no se improvisan. No se crea una masa crítica de
talento en una década. Son muchas generaciones de meritocracia y esto no se
resuelve con un par de fichajes estrella ( como si fueran futbolistas que
fueran a terminar su carrera en los emiratos árabes). Pero algún día hay que
empezar. El día que una universidad decide que no contratará a ningún profesor
que haya salido de sus departamentos al menos hasta cinco años después porqué
pueda presentar un currículum realmente de calidad internacional, ese día esta
universidad da un paso adelante muy serio. El día que un gobierno es capaz de
crear algo similar a los ICREA en Cataluña para captar talento internacional y
es capaz de mantenerlo en una línea de meritocracia radical y de independencia
absoluta ( las rendijas y las excepciones se lo cargan todo), ese día esta
comunidad da un paso adelante. El talento no se improvisa, pero las sendas
sólidas también tienen un inicio. El café para todos imposibilita la gestión
del talento.
hablamos de talento es la no improvisación. El talento no se improvisa. No lo
consiguen ni los petrodólares en los Emiratos Árabes. Con mucho dinero siempre
pasan cosas, pero no son lo mismo. Los ecosistemas de innovación importantes,
Silicon Valley o Boston, no se improvisan. No se crea una masa crítica de
talento en una década. Son muchas generaciones de meritocracia y esto no se
resuelve con un par de fichajes estrella ( como si fueran futbolistas que
fueran a terminar su carrera en los emiratos árabes). Pero algún día hay que
empezar. El día que una universidad decide que no contratará a ningún profesor
que haya salido de sus departamentos al menos hasta cinco años después porqué
pueda presentar un currículum realmente de calidad internacional, ese día esta
universidad da un paso adelante muy serio. El día que un gobierno es capaz de
crear algo similar a los ICREA en Cataluña para captar talento internacional y
es capaz de mantenerlo en una línea de meritocracia radical y de independencia
absoluta ( las rendijas y las excepciones se lo cargan todo), ese día esta
comunidad da un paso adelante. El talento no se improvisa, pero las sendas
sólidas también tienen un inicio. El café para todos imposibilita la gestión
del talento.
5. Lo de la triple hélice (
universidad – empresa – administración) fracasa sistemáticamente por la falta
de una masa crítica de talento, tanto en la universidad, como en la empresa,
como en la administración. El mundo está lleno de espacios dónde conviven las
tres partes de la hélice sin que pase nada, sin que tenga ningún impacto
significativo en su entorno. Creyendo que haciendo edificios y discursos llegarían
los resultados. Sin una masa crítica de talento suficiente todo queda en buenas
intenciones, hay que persistir, apostar sin fisuras por la meritocracia. Es la
única vía.
universidad – empresa – administración) fracasa sistemáticamente por la falta
de una masa crítica de talento, tanto en la universidad, como en la empresa,
como en la administración. El mundo está lleno de espacios dónde conviven las
tres partes de la hélice sin que pase nada, sin que tenga ningún impacto
significativo en su entorno. Creyendo que haciendo edificios y discursos llegarían
los resultados. Sin una masa crítica de talento suficiente todo queda en buenas
intenciones, hay que persistir, apostar sin fisuras por la meritocracia. Es la
única vía.
6. El único talento que existe no
está en la universidad. El MIT lo tiene claro. Amplia su campus para poder
invitar a departamentos de investigación e innovación de empresas que les
resulten estratégicas. Todo lo contrario a esta urticaria que muchas
universidades presentan todavía ante las empresas. El discurso es justo el
contrario que uno acostumbra a escuchar todavía a menudo. Me dice un renombrado
profesor de ingeniería “cómo quiero hacer un mundo mejor, investigo y trabajo
con empresas para acercarme a problemas reales y así crear palancas de
transformación real”.
está en la universidad. El MIT lo tiene claro. Amplia su campus para poder
invitar a departamentos de investigación e innovación de empresas que les
resulten estratégicas. Todo lo contrario a esta urticaria que muchas
universidades presentan todavía ante las empresas. El discurso es justo el
contrario que uno acostumbra a escuchar todavía a menudo. Me dice un renombrado
profesor de ingeniería “cómo quiero hacer un mundo mejor, investigo y trabajo
con empresas para acercarme a problemas reales y así crear palancas de
transformación real”.
7. Finalmente. El talento se mueve.
Las organizaciones que gestionan bien el talento no crean lagunas estancas. El
talento fluye. Entra y sale. La gente de talento acumula oportunidades. Cuando
en una organización no entra ni sale nadie es que el número de oportunidades
que se crea es bajo. Además el talento se potencia cuando es intergeneracional.
No hay mayor desastre que esas universidades que a causa de la crisis están
despobladas de ese talento nacido ya bajo el paradigma del mundo digital, con
miradas y con valores distintos. Cuando el ritmo de renovación del talento en
una universidad es solo biológico el margen para competir por talento de verdad
es muy estrecho.
Las organizaciones que gestionan bien el talento no crean lagunas estancas. El
talento fluye. Entra y sale. La gente de talento acumula oportunidades. Cuando
en una organización no entra ni sale nadie es que el número de oportunidades
que se crea es bajo. Además el talento se potencia cuando es intergeneracional.
No hay mayor desastre que esas universidades que a causa de la crisis están
despobladas de ese talento nacido ya bajo el paradigma del mundo digital, con
miradas y con valores distintos. Cuando el ritmo de renovación del talento en
una universidad es solo biológico el margen para competir por talento de verdad
es muy estrecho.
Los recursos son muy importantes
para gestionar el talento. El que lo niegue es que no ha gestionado talento en
entornos de alta competencia. Pero además del talento existen las culturas. Y hay
universidades de cultura endogámica y hay universidades de cultura
meritocrática. Las principales decisiones sobre la forma de contratación las
toman las propias universidades y muchas de ellas caen en fórmulas polinómicas
complicadísimas que solamente esconden café para todos. Para gestionar el
talento hay que saber decir no a las componendas y hay sistemas de gobernanza
que se aguantan gracias precisamente a las componendas. Las decisiones de
talento son fundamentales para una universidad, son su futuro. Si los mediocres
gobiernan el sistema de contratación, apaga y vámonos.
para gestionar el talento. El que lo niegue es que no ha gestionado talento en
entornos de alta competencia. Pero además del talento existen las culturas. Y hay
universidades de cultura endogámica y hay universidades de cultura
meritocrática. Las principales decisiones sobre la forma de contratación las
toman las propias universidades y muchas de ellas caen en fórmulas polinómicas
complicadísimas que solamente esconden café para todos. Para gestionar el
talento hay que saber decir no a las componendas y hay sistemas de gobernanza
que se aguantan gracias precisamente a las componendas. Las decisiones de
talento son fundamentales para una universidad, son su futuro. Si los mediocres
gobiernan el sistema de contratación, apaga y vámonos.
Hace unos veinte años visité la
Universidad de Cambridge en Inglaterra. Iba yo metido en temas de estrategia de
universidades y pregunté por el plan estratégico de la Universidad de
Cambridge. Me dijeron que no tenían, que desde hacía siglos intentaban
contratar a los mejores y estos ya sabían lo que tenían que hacer. Pues eso,
talento es estrategia.
Universidad de Cambridge en Inglaterra. Iba yo metido en temas de estrategia de
universidades y pregunté por el plan estratégico de la Universidad de
Cambridge. Me dijeron que no tenían, que desde hacía siglos intentaban
contratar a los mejores y estos ya sabían lo que tenían que hacer. Pues eso,
talento es estrategia.
( La imagen pertenece a una obra de Sandro Botticelli )