El sueño de los industriales de Terrassa
o Sabadell era poder irse a dormir sabiendo que iban todos los telares de sus
fábricas. Es decir, que la inercia de la empresa, vender – fabricar – cobrar, funcionaba razonablemente bien.
Normalmente este era un sueño alterado por los vaivenes de los mercados, por la
actividad de la competencia, por las innovaciones tecnológicas o por los
modelos de negocio. Las empresas que se consolidan buscan crear inercias de
negocio que les lleven al éxito gracias a repetir muchas veces sus operaciones de negocio. Para conseguirlo
montan estructuras que las hagan eficientes a la hora de explotar estos
negocios. En esta rutina mágica de vender
– producir- cobrar van creando casi sin darse cuenta su forma propia de
hacer las cosas. El modo como se relacionan con los clientes, entre los propios
empleados y de éstos con la dirección o la forma como interactúan con la
tecnología va creando lo que denominamos una cultura corporativa. La cultura de
la empresa se mira en espejo de sus inercias. Al final, la cultura de la
empresa es lo que hace la gente espontáneamente, cuando nadie les ve.
o Sabadell era poder irse a dormir sabiendo que iban todos los telares de sus
fábricas. Es decir, que la inercia de la empresa, vender – fabricar – cobrar, funcionaba razonablemente bien.
Normalmente este era un sueño alterado por los vaivenes de los mercados, por la
actividad de la competencia, por las innovaciones tecnológicas o por los
modelos de negocio. Las empresas que se consolidan buscan crear inercias de
negocio que les lleven al éxito gracias a repetir muchas veces sus operaciones de negocio. Para conseguirlo
montan estructuras que las hagan eficientes a la hora de explotar estos
negocios. En esta rutina mágica de vender
– producir- cobrar van creando casi sin darse cuenta su forma propia de
hacer las cosas. El modo como se relacionan con los clientes, entre los propios
empleados y de éstos con la dirección o la forma como interactúan con la
tecnología va creando lo que denominamos una cultura corporativa. La cultura de
la empresa se mira en espejo de sus inercias. Al final, la cultura de la
empresa es lo que hace la gente espontáneamente, cuando nadie les ve.
Crear una cultura empresarial
que valga la pena es bastante más difícil que crear un negocio. La cultura
tiene algo del adn que permite a las empresas a adaptarse o desfallecer ante
cambios de contexto muy bruscos como en el que nos toca vivir en estos tiempos.
Y cambiar una cultura una vez consolidada puede ser incluso más difícil que
crearla. A todos nos viene a la cabeza Kodak, capaz de inventar la fotografía
de digital pero incapaz de cambiar su cultura de vendedores de películas de
fotografiar. Kodak es el gran ejemplo de cómo una empresa puede inventar el
futuro de su sector pero no saber aprovecharlo por la incapacidad de cambiar su
cultura. Intentarlo lo intentaron, pusieron además muchos billones de dólares
para conseguirlo. También lo hicieron Motorola o Yahoo. Pero al final las
viejas inercias interiorizadas en cada uno de sus empleados, pudieron más que
todas las propuestas de transformación digital. Acordémonos una vez más de
Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ ( la cultura se zampa a
la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de
transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran
a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio. Algunas culturas hacen
que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el
contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la
innovación el corazón de su cultura.
que valga la pena es bastante más difícil que crear un negocio. La cultura
tiene algo del adn que permite a las empresas a adaptarse o desfallecer ante
cambios de contexto muy bruscos como en el que nos toca vivir en estos tiempos.
Y cambiar una cultura una vez consolidada puede ser incluso más difícil que
crearla. A todos nos viene a la cabeza Kodak, capaz de inventar la fotografía
de digital pero incapaz de cambiar su cultura de vendedores de películas de
fotografiar. Kodak es el gran ejemplo de cómo una empresa puede inventar el
futuro de su sector pero no saber aprovecharlo por la incapacidad de cambiar su
cultura. Intentarlo lo intentaron, pusieron además muchos billones de dólares
para conseguirlo. También lo hicieron Motorola o Yahoo. Pero al final las
viejas inercias interiorizadas en cada uno de sus empleados, pudieron más que
todas las propuestas de transformación digital. Acordémonos una vez más de
Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ ( la cultura se zampa a
la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de
transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran
a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio. Algunas culturas hacen
que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el
contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la
innovación el corazón de su cultura.
¿Pero, por qué es tan difícil
cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en
cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y
las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas
profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir
cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa.
La cultura cubre bien este engranaje entre la persona y la organización. Por
eso cuando la empresa decide que las inercias que le han permitido defender un
negocio con éxito deben cambiar ( por qué cambian las necesidades del cliente o
por qué la competencia hace propuestas más interesantes o por qué la tecnología
lo exige) si las inercias personales no cambian acompasadamente, el cambio se
convierte en una quimera. Se hacen planes y más planes, los discursos de la
empresa se pueblan de nuevas jergas, pero si el cambio no se concreta a través
de las personas el resultado es solamente superficial.
cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en
cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y
las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas
profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir
cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa.
La cultura cubre bien este engranaje entre la persona y la organización. Por
eso cuando la empresa decide que las inercias que le han permitido defender un
negocio con éxito deben cambiar ( por qué cambian las necesidades del cliente o
por qué la competencia hace propuestas más interesantes o por qué la tecnología
lo exige) si las inercias personales no cambian acompasadamente, el cambio se
convierte en una quimera. Se hacen planes y más planes, los discursos de la
empresa se pueblan de nuevas jergas, pero si el cambio no se concreta a través
de las personas el resultado es solamente superficial.
Muchos proyectos de cambio
cultural se basan en la formación, lo
que resulta a todas luces insuficiente. Una cosa es ser formado y otra cosa es
aprender. Normalmente aprendemos cuando somos capaces de convertir los nuevos
conceptos, métodos o hábitos, en una práctica personal. El gran problema a la
hora de cambiar la cultura de las empresas tiene más a ver con la incapacidad de desaprender que con la capacidad
de aprender. Lo que incomoda, lo que genera miedos personales es dejar de hacer
cosas que siempre nos fueron bien ( pero que pertenecen a contextos que se desvanecieron) y
sustituirlas por nuevas fórmulas que están por demostrar. Desaprender las viejas
inercias nos cuesta mucho. Las viejas rutinas tienen todo que ver con la
fórmula de explotar los negocios de siempre. Son nuestro “mainstream”. Pero
innovar, explorar nuevos negocios, normalmente choca con esas viejas inercias.
Las culturas corporativas han tenido más que ver con el explotar negocios
eficientemente que con el explorar negocios innovativamente. Y justo ahora
necesitamos lo contrario, menos cultura de capataz y más cultura emprendedora.
cultural se basan en la formación, lo
que resulta a todas luces insuficiente. Una cosa es ser formado y otra cosa es
aprender. Normalmente aprendemos cuando somos capaces de convertir los nuevos
conceptos, métodos o hábitos, en una práctica personal. El gran problema a la
hora de cambiar la cultura de las empresas tiene más a ver con la incapacidad de desaprender que con la capacidad
de aprender. Lo que incomoda, lo que genera miedos personales es dejar de hacer
cosas que siempre nos fueron bien ( pero que pertenecen a contextos que se desvanecieron) y
sustituirlas por nuevas fórmulas que están por demostrar. Desaprender las viejas
inercias nos cuesta mucho. Las viejas rutinas tienen todo que ver con la
fórmula de explotar los negocios de siempre. Son nuestro “mainstream”. Pero
innovar, explorar nuevos negocios, normalmente choca con esas viejas inercias.
Las culturas corporativas han tenido más que ver con el explotar negocios
eficientemente que con el explorar negocios innovativamente. Y justo ahora
necesitamos lo contrario, menos cultura de capataz y más cultura emprendedora.
Somos nuestras agendas. Nuestra
cultura de trabajo se refleja en cómo empleamos nuestro tiempo profesional. El
único modo de cambiar una cultura de empresa es generar agendas personales de
cambio, desde la alta dirección a la base de la organización. Cambios que
tengan que ver con las experiencias individuales, con las lógicas de aprender y
desaprender. Si el cambio no es individual no hay transformación real. Si no
conseguimos que una mayoría de la organización experimente estas nuevas agendas
en la que las viejas inercias ocupan menos espacio que las nuevas formas de
hacer, la transformación será solamente retórica. Si lo conseguimos, estaremos
construyendo culturas de empresas mucho más adaptativas y competitivas. Esta
operación es simplemente imposible en empresas faltadas de liderazgos
solventes. Las primeras agendas que deben cambiar son las de la alta dirección.
Los discursos sirven poco, las agendas sirven más y los resultados son la
prueba definitiva. Sin líderes que sepan ejemplarizar estos cambios
personalmente no hay nada que hacer. No hay nada más contradictorio y patético
que un directivo dictando a su secretaria los mails que anuncian el nuevo plan
de transformación digital de la empresa.
cultura de trabajo se refleja en cómo empleamos nuestro tiempo profesional. El
único modo de cambiar una cultura de empresa es generar agendas personales de
cambio, desde la alta dirección a la base de la organización. Cambios que
tengan que ver con las experiencias individuales, con las lógicas de aprender y
desaprender. Si el cambio no es individual no hay transformación real. Si no
conseguimos que una mayoría de la organización experimente estas nuevas agendas
en la que las viejas inercias ocupan menos espacio que las nuevas formas de
hacer, la transformación será solamente retórica. Si lo conseguimos, estaremos
construyendo culturas de empresas mucho más adaptativas y competitivas. Esta
operación es simplemente imposible en empresas faltadas de liderazgos
solventes. Las primeras agendas que deben cambiar son las de la alta dirección.
Los discursos sirven poco, las agendas sirven más y los resultados son la
prueba definitiva. Sin líderes que sepan ejemplarizar estos cambios
personalmente no hay nada que hacer. No hay nada más contradictorio y patético
que un directivo dictando a su secretaria los mails que anuncian el nuevo plan
de transformación digital de la empresa.
Este artículo se publicó en La Vanguardia el 22 de Abril de 2017
La imagen pertenece a una obra de Filipino Lippi