Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 7 de enero de 2017
En nuestro mundo de cambio
acelerado es imposible encontrar la estabilidad sin agilidad. La agilidad no lo
es todo, pero casi. La agilidad debe estar orientada estratégicamente para
evitar aquella sentencia de Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. La capacidad de adaptación
es clave para sobrevivir en un mundo dónde emergen tecnologías disruptivas por
doquier y los clientes cambian sin pedir permiso mientras barajan sus opciones
móvil en mano. La adaptación requiere agilidad. Adaptarse tarde, acostumbra a
ser fatal. Hay demasiadas empresas que mueren mientras marean infinitamente la
perdiz.
acelerado es imposible encontrar la estabilidad sin agilidad. La agilidad no lo
es todo, pero casi. La agilidad debe estar orientada estratégicamente para
evitar aquella sentencia de Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. La capacidad de adaptación
es clave para sobrevivir en un mundo dónde emergen tecnologías disruptivas por
doquier y los clientes cambian sin pedir permiso mientras barajan sus opciones
móvil en mano. La adaptación requiere agilidad. Adaptarse tarde, acostumbra a
ser fatal. Hay demasiadas empresas que mueren mientras marean infinitamente la
perdiz.
Las
empresas que cambiaron el mundo en las pasadas décadas crecieron en la agilidad
e intentaron mantener una lógica de start up a pesar de ser ya empresas
consolidadas y con millones de clientes. ¿Por qué muchas empresas grandes o
muchas pymes se volvieron insoportablemente lentas? Simplemente, perdieron frescor.
Lo que antes era coordinación se transformó en jerarquía, lo que antes eran
operativas fluidas se convirtieron en procesos enclaustrados en ERP, lo que
antes eran equipos motivados se tornaron en burocracia. Las empresas buscan
garantías para todo ( ERP, calidad, etc) pero lo único que no pueden garantizar es su
capacidad de adaptarse ágilmente al cambio y sus destrezas para innovar.
empresas que cambiaron el mundo en las pasadas décadas crecieron en la agilidad
e intentaron mantener una lógica de start up a pesar de ser ya empresas
consolidadas y con millones de clientes. ¿Por qué muchas empresas grandes o
muchas pymes se volvieron insoportablemente lentas? Simplemente, perdieron frescor.
Lo que antes era coordinación se transformó en jerarquía, lo que antes eran
operativas fluidas se convirtieron en procesos enclaustrados en ERP, lo que
antes eran equipos motivados se tornaron en burocracia. Las empresas buscan
garantías para todo ( ERP, calidad, etc) pero lo único que no pueden garantizar es su
capacidad de adaptarse ágilmente al cambio y sus destrezas para innovar.
La
agilidad emerge como una filosofía de empresa en la que se desafían los ritmos
convencionales sin caer en la precipitación ni abdicar del vector calidad. Hablamos de
agilidad tanto a la hora de explotar el negocio actual como de explorar a
través de la innovación nuevos vectores de negocio. Pero ¿cómo incrementar la
agilidad? ¿qué hay detrás de las
metodologías que fundamentan la agilidad?
agilidad emerge como una filosofía de empresa en la que se desafían los ritmos
convencionales sin caer en la precipitación ni abdicar del vector calidad. Hablamos de
agilidad tanto a la hora de explotar el negocio actual como de explorar a
través de la innovación nuevos vectores de negocio. Pero ¿cómo incrementar la
agilidad? ¿qué hay detrás de las
metodologías que fundamentan la agilidad?
En primer
lugar, hay que decir que practicar la agilidad no es fácil, requiere
entrenamiento continuo que a menudo choca con las inercias más habituales del
management convencional. Algunas características de las metodologías “Agile”
son:
lugar, hay que decir que practicar la agilidad no es fácil, requiere
entrenamiento continuo que a menudo choca con las inercias más habituales del
management convencional. Algunas características de las metodologías “Agile”
son:
1.
Foco en
cliente. El objetivo es deleitar al cliente, desplegando un
proceso de innovación continua para ello.
Los métodos Agile buscan reducir la distancia con el cliente, creando
una especie de frente antiburocrático para evitar las lentitudes y sinuosidades
de las empresas con demasiada gente que no toca cliente nunca.
Foco en
cliente. El objetivo es deleitar al cliente, desplegando un
proceso de innovación continua para ello.
Los métodos Agile buscan reducir la distancia con el cliente, creando
una especie de frente antiburocrático para evitar las lentitudes y sinuosidades
de las empresas con demasiada gente que no toca cliente nunca.
2.
Decisiones
“just in time”. Generar una lógica de toma decisiones que no consuma más
tiempo que la operatividad que induce a la decisión. Por ejemplo, no es ágil
que un equipo de innovación desarrolle con intensidad una propuesta durante 3
semanas y que la validación de la misma tarde 5 semanas. Las decisiones son el
sistema nervioso de la agilidad. Las empresas ágiles dicen muy a menudo “no”.
Las empresas que siempre dicen “sí”, son
lentas y poco creíbles. Los equipos directivos nunca pueden entorpecer sus
organizaciones, deberían ser un ejemplo
de agilidad. Para ello convendría revisar a fondo la forma y el tempo de su
toma de decisiones.
Decisiones
“just in time”. Generar una lógica de toma decisiones que no consuma más
tiempo que la operatividad que induce a la decisión. Por ejemplo, no es ágil
que un equipo de innovación desarrolle con intensidad una propuesta durante 3
semanas y que la validación de la misma tarde 5 semanas. Las decisiones son el
sistema nervioso de la agilidad. Las empresas ágiles dicen muy a menudo “no”.
Las empresas que siempre dicen “sí”, son
lentas y poco creíbles. Los equipos directivos nunca pueden entorpecer sus
organizaciones, deberían ser un ejemplo
de agilidad. Para ello convendría revisar a fondo la forma y el tempo de su
toma de decisiones.
3. A la hora
de desplegar la operativa de negocio o de innovación se pueden explorar nuevas sincronías. No todo hay
que hacerlo como manda SAP (el ERP más extendido). Muy a menudo podemos empezar
a hacer B antes de que A esté terminado puesto que la experiencia nos lo
permite. La agilidad busca atajos responsablemente, usando automatismos y
simplificaciones que permiten avanzar más rápido sin conculcar la esencia que inspiró
los procesos. La agilidad se gana desde la flexibilidad de explorar nuevas
sincronías.
de desplegar la operativa de negocio o de innovación se pueden explorar nuevas sincronías. No todo hay
que hacerlo como manda SAP (el ERP más extendido). Muy a menudo podemos empezar
a hacer B antes de que A esté terminado puesto que la experiencia nos lo
permite. La agilidad busca atajos responsablemente, usando automatismos y
simplificaciones que permiten avanzar más rápido sin conculcar la esencia que inspiró
los procesos. La agilidad se gana desde la flexibilidad de explorar nuevas
sincronías.
4. Equipos con mayor autonomía. Las empresas deben confiar en el talento de
sus profesionales y darles margen de autogestión. Los equipos son pieza clave
de la agilidad. Se trata de compartir con ellos los objetivos y dejar que se
organicen para alcanzarlos con mayor fluidez. La agilidad se gana desde la
horizontalidad. La verticalidad jerárquica y burocrática es la gran enemiga de
la agilidad. Para aumentar la agilidad necesitamos directivos que se vean así
mismos más como facilitadores que como “controllers”.
sus profesionales y darles margen de autogestión. Los equipos son pieza clave
de la agilidad. Se trata de compartir con ellos los objetivos y dejar que se
organicen para alcanzarlos con mayor fluidez. La agilidad se gana desde la
horizontalidad. La verticalidad jerárquica y burocrática es la gran enemiga de
la agilidad. Para aumentar la agilidad necesitamos directivos que se vean así
mismos más como facilitadores que como “controllers”.
5. Crear hábitos que favorezcan la agilidad. Especialmente reducir drásticamente
el número de reuniones, hacerlas breves y muy orientadas a resultados, incrementar
la comunicación cara a cara, facilitar la conexión de equipos sin que requieran
permisos jerárquicos, etc. Aquí es cuando la agilidad se funde con los
atributos de la cultura corporativa. Simplemente hay culturas burocráticas y
hay culturas ágiles. Transitar de una a otra no es fácil.
el número de reuniones, hacerlas breves y muy orientadas a resultados, incrementar
la comunicación cara a cara, facilitar la conexión de equipos sin que requieran
permisos jerárquicos, etc. Aquí es cuando la agilidad se funde con los
atributos de la cultura corporativa. Simplemente hay culturas burocráticas y
hay culturas ágiles. Transitar de una a otra no es fácil.
En 2017 se cumplirán 15 años de
la firma del Manifiesto Agile que revolucionó la industria del software. A lo
largo de estos años las metodologías Agile ( Scrum, KanBan, DevOps) han transformado la forma de desplegar software.
En el resto de sectores han avanzado mucho las soluciones “Lean” tanto para el
mundo de la explotación de negocio como de la innovación ( Lean Start up). En Cataluña empezamos a tener empresas como
Girbau, una empresa industrial clásica, alejada del sector informático, que
está transformando estratégicamente su modo de operar y de innovar gracias a
las metodologías de agilidad. En el caso de Girbau hay aportaciones bien
notables como su apuesta por las células QRM ( Quick Response Manufacturing) de
equipos autogestionados que deciden autónomamente como alcanzar los objetivos
que tienen asignados minimizando el tiempo que emplean para ello al eliminar
los tiempos muertos, o el modo como se simplifican los procedimientos en la
empresa. Aquel que quiere añadir un paso a un proceso tiene antes que suprimir
dos o tres.
la firma del Manifiesto Agile que revolucionó la industria del software. A lo
largo de estos años las metodologías Agile ( Scrum, KanBan, DevOps) han transformado la forma de desplegar software.
En el resto de sectores han avanzado mucho las soluciones “Lean” tanto para el
mundo de la explotación de negocio como de la innovación ( Lean Start up). En Cataluña empezamos a tener empresas como
Girbau, una empresa industrial clásica, alejada del sector informático, que
está transformando estratégicamente su modo de operar y de innovar gracias a
las metodologías de agilidad. En el caso de Girbau hay aportaciones bien
notables como su apuesta por las células QRM ( Quick Response Manufacturing) de
equipos autogestionados que deciden autónomamente como alcanzar los objetivos
que tienen asignados minimizando el tiempo que emplean para ello al eliminar
los tiempos muertos, o el modo como se simplifican los procedimientos en la
empresa. Aquel que quiere añadir un paso a un proceso tiene antes que suprimir
dos o tres.
Los cambios acelerados que
vivimos requieren un nuevo management. El tránsito que las organizaciones
recorren desde lo complicado a lo complejo requiere un nuevo management. La
agilidad habita en el corazón del nuevo management.
vivimos requieren un nuevo management. El tránsito que las organizaciones
recorren desde lo complicado a lo complejo requiere un nuevo management. La
agilidad habita en el corazón del nuevo management.
(La imagen pertenece a una obra de Vicenzo Foppa)