12/12/2016
La octava edición del Global
Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un
torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y
gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación
de verdadero “campeonato del mundo del management”. La acumulación de primeras figuras del
management es apabullante ( Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin,
Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel,
Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill,
entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante de Richard Straub, Presidente de la European
Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie
del mundo hispano. Predomina lo sajón.
Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del management. Además no es un evento masivo de
esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario,
se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin
arrogancias desmedidas.
Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un
torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y
gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación
de verdadero “campeonato del mundo del management”. La acumulación de primeras figuras del
management es apabullante ( Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin,
Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel,
Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill,
entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante de Richard Straub, Presidente de la European
Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie
del mundo hispano. Predomina lo sajón.
Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del management. Además no es un evento masivo de
esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario,
se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin
arrogancias desmedidas.
Este año el GPDF16 estaba
dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me
gustaría proponer diez binomios que me han impactado. Sin pretensión de sentar cátedra, creo que
juntos tienen algo del estado actual del management. Todo el Fórum ha venido presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza
nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es
atrevido. Aquí van mis “take- away”:
dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me
gustaría proponer diez binomios que me han impactado. Sin pretensión de sentar cátedra, creo que
juntos tienen algo del estado actual del management. Todo el Fórum ha venido presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza
nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es
atrevido. Aquí van mis “take- away”:
1 1. Explotar / Explorar. La reflexión sobre la necesidad de empresas ambidiestras ( explotar y
explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16. Las empresas están completamente volcadas en su día a día
de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación
incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y
en el que hay que adentrarse con otras herramientas, porqué las herramientas
del explotar no sirven para explorar, cuesta mucho. Un buena pregunta a
proponer a las empresas es que porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y
cuánto dedican a explorar.
explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16. Las empresas están completamente volcadas en su día a día
de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación
incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y
en el que hay que adentrarse con otras herramientas, porqué las herramientas
del explotar no sirven para explorar, cuesta mucho. Un buena pregunta a
proponer a las empresas es que porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y
cuánto dedican a explorar.
22. Emprendedores/grandes compañías. Estamos en la sociedad emprendedora. Vivimos la eclosión de las unicorns ( que a
pesar de la espectacularidad de sus valoraciones son un pequeño porcentaje de
los PIB) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con
éxito. No hay duda que la relación entre las Startup y las grades empresas está
cambiando ( Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las
empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su
“mainstream” . Todo el mundo constata
que las empresas consolidadas tienen problemas para trascdender sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el
riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las Sartup. Osterwalder planteaba la necesidad de crear
una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los
CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de
muchas empresas.
pesar de la espectacularidad de sus valoraciones son un pequeño porcentaje de
los PIB) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con
éxito. No hay duda que la relación entre las Startup y las grades empresas está
cambiando ( Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las
empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su
“mainstream” . Todo el mundo constata
que las empresas consolidadas tienen problemas para trascdender sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el
riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las Sartup. Osterwalder planteaba la necesidad de crear
una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los
CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de
muchas empresas.
3. Burocracia/Adhocracia. Uno de los momentos espectaculares del GPDF16 han sido las
intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas
consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la
culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así
como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo . Además la burocracia se mira en el espejo de
las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas
piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la Bureausclerosis
para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI (
Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas.
Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw estableció que las burocracias eran el
producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las
meritocracias eran propias de la sociedad de la información, y las adhocracias son propias de las sociedad
de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en
conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la
acción, de la experimentación.
intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas
consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la
culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así
como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo . Además la burocracia se mira en el espejo de
las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas
piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la Bureausclerosis
para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI (
Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas.
Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw estableció que las burocracias eran el
producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las
meritocracias eran propias de la sociedad de la información, y las adhocracias son propias de las sociedad
de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en
conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la
acción, de la experimentación.
44. Hidden Champions/Flat Army. El contrapunto a las empresas tendentes a la
autogestión, post – burocráticas, dónde
los cambios van de abajo a arriba, como una “ Flat Army” que combina bien la
alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de
los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas –
grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en
los detalles ( Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy
focalizadas. O el caso de un gran
empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20%
aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es
apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de
dirigir las empresas.
autogestión, post – burocráticas, dónde
los cambios van de abajo a arriba, como una “ Flat Army” que combina bien la
alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de
los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas –
grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en
los detalles ( Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy
focalizadas. O el caso de un gran
empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20%
aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es
apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de
dirigir las empresas.
55. Líder explorador/ líder general. Lógicamente se habló mucho de liderazgo. Tim
Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su
organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador
es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los
generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental
para navegar por este mundo ambiguo ( en la que el verbo navegar parece más
adecuado que el verbo planificar).
Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su
organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador
es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los
generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental
para navegar por este mundo ambiguo ( en la que el verbo navegar parece más
adecuado que el verbo planificar).
66. Complejidad/simplicidad. No hay duda que el gran desafío que comparten empresas y
startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que
complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo
complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad.
Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management,
está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad
desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero
intentarlo vale la pena, no cabe duda.
startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que
complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo
complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad.
Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management,
está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad
desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero
intentarlo vale la pena, no cabe duda.
77. Causalidad/Probabilidad. Uno
de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big
Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo
que los datos siempre mienten ( no son la realidad) y que por tanto no podrían
ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya
al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de
Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis,
queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras
que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad
la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la
base de las Adhocracias?
de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big
Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo
que los datos siempre mienten ( no son la realidad) y que por tanto no podrían
ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya
al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de
Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis,
queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras
que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad
la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la
base de las Adhocracias?
88. Consumidor/Trabajador. Un debate muy interesante ha girado entorno a como modelos de negocio
tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del
consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores (
en este sentido son una extensión del efecto Walmart). Gente como Jeffrey
Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los
califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar
entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los
gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores,
claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que
claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos
en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. ( Bad
time to be a worker, good time to be a consumer).
tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del
consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores (
en este sentido son una extensión del efecto Walmart). Gente como Jeffrey
Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los
califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar
entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los
gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores,
claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que
claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos
en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. ( Bad
time to be a worker, good time to be a consumer).
99. Estado inversor/Estado subvencionador. Estando Mazzucato, el debate sobre el papel
del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación
privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación
empresarial, siempre generan
controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una
parte de sus apuestas ( la otra parte la recupera en impuestos cuando las
innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel
de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las
investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la
intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda
gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo
pensar la intervención del Eyal Kaplan,
que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre
emprendedores ( con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas ( con
capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad
social).
del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación
privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación
empresarial, siempre generan
controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una
parte de sus apuestas ( la otra parte la recupera en impuestos cuando las
innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel
de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las
investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la
intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda
gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo
pensar la intervención del Eyal Kaplan,
que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre
emprendedores ( con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas ( con
capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad
social).
110. Zig – Zag vs Lineal. GPDF16 ha sido muy inspirador y a uno siempre le sacuden
inspiraciones laterales, que sin ser el centro del debate son evocadoras. Cito
dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que
tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig –
zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente
aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las
universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig – zag
que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a
formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda
lateralidad es una cita: “ A company without a story is a company without
strategy” de Ben Horowitz ( una empresa sin relato es una empresa sin
estrategia).
inspiraciones laterales, que sin ser el centro del debate son evocadoras. Cito
dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que
tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig –
zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente
aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las
universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig – zag
que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a
formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda
lateralidad es una cita: “ A company without a story is a company without
strategy” de Ben Horowitz ( una empresa sin relato es una empresa sin
estrategia).
Al salir
del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la
autenticidad que se respira ( eso de que los gurús escuchen desde la platea a sus colegas casi
no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan
poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.
del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la
autenticidad que se respira ( eso de que los gurús escuchen desde la platea a sus colegas casi
no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan
poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.
Este post fue publicado en Sintetia el 21 de Noviembre de 2016
La pintura pertenece a un fragmento de la obra de Johannes Vermeer.