La tropa de jefes menguantes no
para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la
empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas.
Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el
talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control
aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver,
pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con
autoridad indiscutida.
para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la
empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas.
Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el
talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control
aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver,
pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con
autoridad indiscutida.
Los éxitos del pasado no
sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué
la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital (
Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos
masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de
los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera
cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años
de antes son meses, cuando no semanas.
sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué
la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital (
Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos
masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de
los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera
cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años
de antes son meses, cuando no semanas.
Los jefes menguantes se pierden
ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de
innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se
alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación
pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La
mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la
elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus
propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente
creerse nada.
ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de
innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se
alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación
pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La
mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la
elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus
propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente
creerse nada.
Los jefes menguan porqué no
desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía
falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del
cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos
probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear
soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio
toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el
cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la
complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo
que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.
desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía
falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del
cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos
probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear
soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio
toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el
cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la
complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo
que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.
Los jefes se descomponen
especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay
nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes
incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la
realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las
paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse
en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.
especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay
nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes
incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la
realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las
paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse
en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.
Muchos jefes consideran el
cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear
paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes
no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles,
lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que
resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación
que más que incomodarlos les suena a estafa.
cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear
paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes
no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles,
lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que
resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación
que más que incomodarlos les suena a estafa.
Es muy normal que ante los
cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en
la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia
aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías
que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio,
huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas
que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas
innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los
desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los
clientes. Y así empieza un camino
conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su
cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como
se vivió.
cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en
la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia
aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías
que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio,
huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas
que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas
innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los
desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los
clientes. Y así empieza un camino
conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su
cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como
se vivió.
Algunos pensarán que los jefes
menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente,
personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay
mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar.
Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un
deporte que se puede practicar a cualquier edad.
menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente,
personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay
mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar.
Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un
deporte que se puede practicar a cualquier edad.
Los jefes que se crecen ante la
complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes.
Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas
para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando
visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos
diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los
negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente
ambidiestros.
complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes.
Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas
para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando
visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos
diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los
negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente
ambidiestros.
Cuando se trataba de explotar
negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías
estiradas y los jefes dados a la
importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al
mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar
negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por
el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para
organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar
nuevas oportunidades.
negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías
estiradas y los jefes dados a la
importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al
mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar
negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por
el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para
organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar
nuevas oportunidades.
A su favor hay que decir que a
cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados
sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay
que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de
ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil
que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las
de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.
cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados
sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay
que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de
ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil
que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las
de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.
Las paradojas, la complejidad
requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva
generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y
son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un
nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que
aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes
en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible.
Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias sin planificación. Líderes que abren sus
organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera. El paradigma ha cambiado y las reglas para
gestionarlo también. Una de las innovaciones
pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.
requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva
generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y
son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un
nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que
aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes
en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible.
Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias sin planificación. Líderes que abren sus
organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera. El paradigma ha cambiado y las reglas para
gestionarlo también. Una de las innovaciones
pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.
( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes).
La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.