Para
algunos directivos todo se soluciona con mejor organización y más presión. Si
una empresa tuvo un modelo de éxito y la crisis la ha afectado, todo se reduce
a que el orden y la austeridad retornen la eficiencia y la rentabilidad. Muchas
empresas durante la crisis optaron por la dictadura de los controllers.  Son esos directivos de alma estricta para los
que las empresas no son escuelas y se suprime el tiempo del recreo. Su modelo
es tensar la organización  con una  mezcla de jerarquía y de miedo. Gestionar
para ellos es apretar a la gente y recortar a los proveedores.  Su único problema es que no pueden controlar a
los clientes. Si los clientes han decidido cambiar y se sienten atraídos por
nuevas propuestas, nuestros controllers primero creen que es algo temporal, y
que ellos, que son los más expertos de lugar, lo sabrán resolver. Pero si los
clientes se empeñan en no encajar con sus excels y sus detalladísimas
previsiones, entonces los controllers admiten que quizás algo de innovación les
iría bien.

¿Qué
sucede cuando los directivos controllers impulsan la innovación? Pues, nada. No
sucede nada. A lo mejor, algo de innovación incremental. Se hacen algunos
talleres “creativos” y por realizar un par de reuniones externas proclaman que
ellos ya están en la innovación abierta. Cómo no sale nada que ofrezca
resultados a corto plazo y las propuestas radicales que se intuyen comportarían
un cambio de cultura,  vuelven a poner
todo el foco en el día a día y dejan morir los escarceos con la innovación. Además
está el riesgo, y el alma de controller les hace alérgicos al riesgo. Prefieren
negocios que conocen, aunque pericliten, que nuevos negocios que les saquen de
la zona de control y les fuercen a arriesgar. En el fondo, piensan que la
innovación es cosa de empresas como Google o Apple, pero que ellos deben ganar
dinero con lo que saben hacer y no perder energías creando espacios de
inspiración y otras tonterías. 

Los
éxitos del pasado son su único referente. Su conocimiento del sector y el estar
curtidos en mil batallas les hace creer que todo es cuestión de volver a la
ortodoxia. A veces, la arrogancia les juega malas pasadas y les hace despreciar
a esas start up que osan entrar en su terreno y que prueban con modelos de
negocio heterodoxos y se fundamentan en tecnologías poco maduras. Poco a poco,
su cultura corporativa se reduce a sus liderazgos perdidos. Su única estrategia
se concreta en volver a ser lo que eran.

La
innovación no es un capricho. Es la válvula que tienen las organizaciones para
adaptarse a entornos que cambian aceleradamente y que lo hacen sin pedir
permiso a los controllers. Y la innovación no nace de la simple presión. La
innovación consiste en crear soluciones nuevas, atractivas para los clientes, y
es muy difícil que estas soluciones nuevas surjan sin hacer nada nuevo. Y en
muchas organizaciones, hacer algo distinto como tratar de inspirarse hablando
con gente de otros sectores, se considera simplemente perder el tiempo. De
hecho, todo lo que no sea eficiencia, es perder el tiempo.  La innovación es una suma de inspiración y de
compromiso. De inspiración para conectar creativamente cosas que no es obvio
pudieran ir juntas y hacerlas funcionar, y de compromiso en llevar a cabo las
propuestas innovadoras con sentido emprendedor y manejo responsable del riesgo.
La innovación vive de asociaciones insólitas y de compromisos de otro rango que
el de la simple presión.

La
innovación requiere este caos contenido, este diálogo con sospechosos no habituales
y estos espacios en blanco que Ori Brafman reclamaba en su libro sobre la
“Necesidad del caos” (Empresa Activa, 2014) . 
Crear espacios fértiles a la innovación requiere aceptar lógicas que van
más allá de los criterios de eficiencia de un negocio conocido.

Para
innovar hay que trabajar mucho, pero de otra manera. Y esta forma de trabajar
que permite innovar es justamente a la que los controllers son alérgicos. La
innovación es una apuesta en la que hay más fracasos que éxitos, a condición de
que los éxitos no solamente enjuaguen los gastos en los fracasos, sino que
comporte beneficios económicos y de posicionamiento de escala superior. Pero
los controllers no admiten este juego y fieles a su cultura de presión, creen
que ellos serán los primeros que conseguirán innovar sin cosechar ningún
fracaso.

Los
controllers son muy buenos estableciendo inercias disciplinadas, aunque no
necesariamente conduzcan a ninguna solución. Ser controller o plegarse a la
cultura de los controllers es mucho más fácil que apostar por la innovación y
el emprendimiento. Al fin y al cabo el programa de los controllers es conocido,
más presión sobre más de los mismo. La innovación en cambio comporta riesgos
para quién la abraza, se trata de poner más inspiración y más compromiso para
crear soluciones que no buscan gustar a los controllers, simplemente quieren
gustar a los clientes.

Este post se publicó en Sintetia el 16 de Febrero de 2016.

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.