Sobrediagnosticarse
es una de les formas más habituales de resistencia al cambio. El exceso de
diagnóstico siempre fue una enfermedad infantil de la planificación estratégica
y ahora lo es de la innovación. El diagnóstico excesivo no es refugio de
prudentes sino de pusilánimes.

Lo
he comprobado en multitud de ocasiones. Lo he visto en profesores de
universidad que quieren crear una start up pero a los que siempre les falta un
ensayo más para dar el paso. Lo he visto en planes estratégicos de universidad
que hacen diagnósticos que, de tan lentos, son verdaderos ensayos históricos
cuando ven la luz. Lo he visto en directivos que siempre piden un estudio más
de mercado para evitar el abismo que sienten ante la innovación. Lo he visto en
política, dónde los comités de estudio son puras tácticas de dilación y mareo
de la perdiz. A toda esta gente, la llegada del Big Data los va a instalar
directamente en la parálisis por análisis. Son ese tipo e gente que en vez de
empezar a utilizar el análisis de datos en serio, pedirá veinte informes sobre
el impacto del Big Data.

Pensemos
por ejemplo en el mundo de las políticas de educación superior, cada gobierno
ha pedido un libro blanco sobre la universidad (desde el informe Bricall del
2000) a cual más reiterativo. El problema de la universidad no es añadir
diagnósticos, es de liderazgo, de volumen de recursos, de gestión de talento y
de eficacia en algunas áreas, véase por ejemplo la valorización del
conocimiento nacido de la investigación. Decir veinte veces que hay que cambiar
la gobernanza universitaria para luego no hacer nada es para nota.

Los
expertos en sobrediagnosticar siempre tienen un último as en la manga: el
benchmarking. Cuando ya genera un poco de vergüenza pedir más estudios,
entonces siempre queda el benchmarking. Adornar los análisis con un ramillete
de buenas prácticas permite alargar más el momento de tomar decisiones. El
benchmarking en innovación hay que hacerlo siempre después de generar un nuevo
concepto, nunca antes. Y en estrategia, el benchmarking, puede ser relevante si
no olvidamos que las prácticas de otros son protagonizadas por personas que no
necesariamente tienen el mismo perfil de quién quiere emularlas.

La
última bala en la recámara es la prueba piloto. Si no hemos estado
suficientemente entretenidos con sobredosis de diagnóstico y con un
benchmarking compulsivo, siempre podemos eternizar las pruebas piloto. No es
que no haya que hacer pruebas, es que hay que hacerlas con agilidad y tocando
cliente/usuario final. El Lean Start Up básicamente es un método que eliminó de
un plumazo esas pruebas piloto que eran sobretodo excusas para no enfrentar
decisiones clave respecto de una propuesta innovadora.  A partir de prototipos imperfectos pero
suficientes, se propone pivotar entorno a las reacciones de los clientes.

Ustedes
creen seriamente que con tanto sobrediagnóstico, benchmarking y pruebas piloto
por doquier, hubiera nacido Facebook, o Apple hubiera sacado el iPod, o Amazon
estaría ofreciendo espacio en el Cloud ? No me gustaría que se me interpretase mal.
Las cosas hay que estudiarlas. No puede haber ni precipitación tecnológica ni
de mercado. Pero hay algo evidente, debemos tener claro cuando pedimos más
conocimiento si realmente lo necesitamos para tomar un decisión responsable o
cuando simplemente lo pedimos para darnos una prórroga tras otra que nos evite
tomar decisiones. Los líderes innovadores saben que no van a poder eliminar el
riesgo ni con cien estudios más. Saben que factores no menores en innovación
como el sentido emprendedor, la empatía con el cliente, la agilidad en
desarrollar soluciones, no se solucionan solamente con informes, si no
fundamentalmente con actitud y liderazgo.

Tenemos
una tendencia natural al sobrediagnóstico que va a chocar con la gestión de la
complejidad que va a condicionar la dirección de las organizaciones. En el
muevo paradigma de la gestión de la complejidad, será evidente que más que
pedir más datos, lo fundamental será ser capaz de generar síntesis estratégicas
y propuestas de valor innovadoras con mucha fluidez. Los que se instalen en el
sobreanálisis nunca llegarán a síntesis operativas.

Necesitamos
diagnósticos rápidos, en los que manejar datos muy diversos no nos haga perder
la agilidad. Es mejor un diagnóstico rápido y útil que un diagnóstico perfecto
pero fuera de tiempo, por tanto, inútil. La realización de diagnósticos ágiles
y de síntesis estratégicas fluidas será una característica del nuevo management
que deberá abordar el reto de la gestión de la complejidad.

La imagen pertenece a una obra de Rafael