Este artículo fue´publicado en Sintetia el 12 de febrero de 2015

El
libro de Mariana Mazzucato  The Entrepreneurial State (2013)   es realmente muy interesante. Ha ayudado
a poner en valor el papel del Estado en el proceso innovador. Sin duda, su
tesis al recordar que muchos de las innovaciones importantes de Silicon Valley
han sido regadas generosamente con dinero público, es tan cierta como lo es la
contraria, en el mundo se ha tirado mucho dinero público que no ha servido como
palanca de innovación porque sus concesiones estaban pésimamente configuradas o
porqué caían en ecosistemas de innovación muy débiles. Todo ello, me ha llevado
a la pregunta de ¿hasta qué punto puede realmente la administración favorecer
la innovación de las empresas? Muy a menudo veo a responsables políticos muy
afanados en ayudar a las empresas a ser más innovadoras pero con muchas dudas
razonables sobre los instrumentos que pueden usar para conseguir este loable
objetivo.

Pensemos
en un proceso de innovación convencional en una empresa para ver en qué podría
ayudar la administración. ¿qué fases tiene un proceso de innovación? Sin
pretender estandarizar, algunas de las más habituales serían: 1. definición de
retos de innovación dónde focalizar los esfuerzos de exploración de nuevos
productos y servicios. 2. Captura y filtro de numerosas ideas para intentar
resolver el reto. 3. Selección de las ideas que se presentan como mejores
oportunidades para su conceptualización, prototipado y definición de modelo de
negocio. 4. Con lo aprendido de la interacción con los usuarios, preparar el
proceso de introducción en el mercado y el posterior escalamiento.

¿dónde
puede ayudar la administración? Vayamos por partes.

En
la fase 1 de definición de retos, la contribución puede ser realmente poca. Es
una decisión estratégica de cada empresa dónde y cómo focalizar sus retos de
innovación. En mi opinión, la administración no juega ningún papel. Quizás la
excepción pueda ser el proceso de compra pública innovadora en la que la
administración comparte retos de innovación pública que las empresas pueden
tomar cómo propios y competir para ofrecer soluciones. Aquí el caso de los
Barcelona Open Challenge  http://bcnopenchallenge.org/  me parece ejemplar, un gran paso adelante,
una experiencia de innovación público – privada de referencia.

En la
fase 2 de captación de ideas y en la medida que una parte de las ideas que se
innovan provienen de procesos de I+D,  es
dónde la administración acostumbra a centrar sus ayudas. En realidad, las
ayudas más importantes son aquellas que pretenden evitar el fallo de mercado.
Éste se produce cuando las empresas desisten de innovar por riesgo excesivo en
apuestas de innovación que no solamente son buenas para ellas sino que pueden ser
estratégicas para todo un ecosistema de innovación. En este caso es cuando las
ayudas públicas son más necesarias, especialmente cuando se trata de proyectos
de innovación basados en tecnología. Pero no debemos olvidar que toda la
innovación no se basa en tecnología. Y por otro lado hay que ser muy
conscientes que la innovación abierta ha dejado tocado de muerte el clásico
proceso I+D+i en el que se basan las políticas públicas. Las empresas
innovadoras son muy buenas aplicando y escalando ideas, hayan nacido dentro de
sus perímetros corporativos o hayan venido de fuera. Por tanto, en este ámbito
de aportación de ideas la administración juega un papel apoyando al I+D, aunque
no ha encontrado el modo de ayudar a la innovación que no responde al clásico
esquema I+D+i.

En
la fase 3, de prototipado, de aprender y pivotar  de la interacción con clientes y de
concreción de un modelo de negocio, el proceso es muy interno de cada empresa.
Aquí es dónde debe brillar el talento innovador, es la parte más difícil,  más complicada incluso que la fase creativa
de captación de ideas. La administración puede ayudar fomentando algunos
servicios de prototyping pero el éxito depende de la capacidad innovadora y
emprendedora de las empresas.

En
la fase 4, de aterrizaje en el mercado y posterior escalamiento la
administración tiene poco que decir. Es el momento de la verdad. La
administración tiene algunas ayudas para internacionalizar algunas soluciones
innovadoras pero, sinceramente, me parecen poco relevantes.

Pero
más allá de estas fases, el éxito innovador de una empresa tiene mucho que ver
con un sistema de liderazgo ( tener líderes que asuman el riesgo en primera
persona es fundamental para que la innovación no quede solamente en innovación
incremental) capaz de asumir riesgos y de una cultura innovadora en la que la
innovación se ha socializado como una forma natural, sistemática y no
esporádica, de afrontar el futuro. En todo esto la administración no puede
hacer más que predicar con el ejemplo si es que quiere ayudar. Aquí es dónde
aquellas administraciones que son innovadoras, que se aplican la innovación a
sí mismas, tienen credibilidad cuando quieren estimular la innovación en sus
territorios. La mejor forma en que la administración puede predicar la
innovación es aplicándosela a sí misma, justo lo contrario de lo que acostumbra
a hacer.

Hay
algo en que sí la administración puede ayudar a la innovación empresarial.
Aportar mucha empatía, mucha más flexibilidad y agilidad a la hora de acomodar
normativamente las nuevas propuestas de valor que rompen con los esquemas establecidos.
Sin conculcar su obligación de proteger derechos y deberes, la administración,
si quiere favorecer la innovación, de ser mucho más ágil y empática afrontando
los retos que se derivan de las innovaciones radicales y disruptivas que las
empresas plantean. No se trata tanto de decir a todo que sí, cómo de reaccionar
a un ritmo propio del siglo XXI y no del siglo XIX.

Creo
más en esta capacidad de dar ejemplo y en incentivar una compra pública
innovadora significativa ( no hay que olvidar que la compra pública es el 16%
del PIB) que en predicar la cuádruple hélice y hacer pasarse el día organizando
festivales universidad- empresa – administración – ciudadanos que acostumbran a
ser muy de relaciones públicas y de muy pocos proyectos relevantes y de dimensión
entre estos agentes. La perfomance de un ecosistema de innovación no se mide
por las veces que se reúnen sus agentes si no por los resultados de los
proyectos que realizan en común.

Obviamente
la administración ayuda y mucho con sus externalidades clásicas y con
iniciativas para crear entornos atractivos al talento emprendedor y de mixtura
y cosmopolitismo en sus territorios.

La
mayoría de las veces que se usa la palabra innovación desde la administración para
referirse a las empresas hay poca concreción. Se repiten discursos huecos que
recetan la innovación para las empresas pero sin aplicarlo a la propia
administración. O bien se reparten subvenciones en modo riego por aspersión (
muy poquito a muchos para que no haya quejas) sin ningún impacto significativo
más que el efímero clientelismo político. Que la administración ayude a innovar
a las empresas no es fácil, es mucho mejor que se concentre en innovar sobre
ella misma y en no desmotivar la innovación empresarial con  burocracias y normativas obsoletas. Si además
tiene una potente política de subvenciones centradas en evitar el fallo de
mercado, contribuirá seriamente a la innovación empresarial y dará la razón a
Mazzucato.

Por
suerte, la innovación pública avanza. Barcelona está desplegando un modelo de
innovación muy interesante. En Singapur las experiencias son relevantes y en
algunos ecosistemas de innovación anglosajones se empiezan a recoger algo más
que buenas prácticas aisladas. Hay vida más allá se Silicon Valley. Un
ecosistema de innovación potente es aquel en el que nacen proyectos cruzados
entre sus agentes principales:  una
universidad que sabe valorizar su investigación, una empresa que sabe combinar
las oportunidades inerciales con  las que
le brinda la innovación para diferenciarse y una administración que más que
predicar innovación a los demás se la aplica a sí misma.  

La imagen pertenece a una obra de  Lazzaro Bastiani