Decía
Peter Drucker en “Management Challenges for the 21st Century”, que el cambio no
se puede gestionar, que solamente es posible ir por delante de él. En esta
anticipación al cambio, no solamente es importante la visión y el know how para
alcanzarla, es fundamental el know who. Quién hace las cosas, es diferencial.
Contar con talento suficiente es clave para el rendimiento presente pero
también para la adaptación y el cambio. Sin profesionales comprometidos,
honestos, competentes y con empatía con
el cliente hay poco que hacer. Además, en los tiempos que corren, los
necesitaremos ágiles y con capacidad para combinar eficiencia en el día a día y
destreza para la innovación. ¿Es pedir mucho? Es simplemente nuestro mundo. Son
perfiles de los profesionales y de los
líderes que necesitamos. La alternativa
sería intentar gestionar organizaciones sin talento. Actualmente hay un debate
sobre si es posible el management sin managers (Gary Hamel es uno de los
grandes animadores de este debate). Pero a menos managers, todavía será
necesario más talento. Lo mismo sucede con la estrategia, a menos talento más
planificación, a más talento más flexibilidad. El talento es quién mejor
engarza estrategia e innovación. La rigidez del sector público clásico, da a entender que quién haga las cosas es
relativo mientras tenga el nivel burocrático correspondiente. Las inercias del sector privado y algunas de
sus culturas corporativas tampoco se presentan como necesariamente
meritocráticas. A veces, en el sector público y en el privado se gastan muchos
recursos que luego se desaprovechan por no tener en cuenta suficientemente el
know who.
Peter Drucker en “Management Challenges for the 21st Century”, que el cambio no
se puede gestionar, que solamente es posible ir por delante de él. En esta
anticipación al cambio, no solamente es importante la visión y el know how para
alcanzarla, es fundamental el know who. Quién hace las cosas, es diferencial.
Contar con talento suficiente es clave para el rendimiento presente pero
también para la adaptación y el cambio. Sin profesionales comprometidos,
honestos, competentes y con empatía con
el cliente hay poco que hacer. Además, en los tiempos que corren, los
necesitaremos ágiles y con capacidad para combinar eficiencia en el día a día y
destreza para la innovación. ¿Es pedir mucho? Es simplemente nuestro mundo. Son
perfiles de los profesionales y de los
líderes que necesitamos. La alternativa
sería intentar gestionar organizaciones sin talento. Actualmente hay un debate
sobre si es posible el management sin managers (Gary Hamel es uno de los
grandes animadores de este debate). Pero a menos managers, todavía será
necesario más talento. Lo mismo sucede con la estrategia, a menos talento más
planificación, a más talento más flexibilidad. El talento es quién mejor
engarza estrategia e innovación. La rigidez del sector público clásico, da a entender que quién haga las cosas es
relativo mientras tenga el nivel burocrático correspondiente. Las inercias del sector privado y algunas de
sus culturas corporativas tampoco se presentan como necesariamente
meritocráticas. A veces, en el sector público y en el privado se gastan muchos
recursos que luego se desaprovechan por no tener en cuenta suficientemente el
know who.
Cuando nos toque liderar un proyecto o una
organización, una parte muy importante de nuestro éxito, va a depender de la
capacidad que tengamos de congregar talento y no desmotivarlo. Decía Drucker
que no hay una organización tipo, que hay que buscar una organización para cada
tarea. Con las personas pasa lo mismo, no hay un perfil tipo. Encontrar el
talento para cada tarea es propio de grandes managers, sin duda. Y no tener en
cuenta quién hace las cosas es propio de managers más indolentes que
ingenuos.
(La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)