Es
muy fácil reconocer a los papanatas de la innovación. También lo fueron de
otros ismos del management.  La
innovación les suena como un atuendo actual pero para nada la sienten como un
motor de sus empresas. Se acercan a la innovación, otean, sueltan alguna
ocurrencia que rime con tecnología y dejan que su agenda sea  la de siempre. No pasa nada. Todo el mundo
está en su derecho de manejarse como considere en sus empresas, que por demás,
cada una es distinta y tienes sus peculiaridades. Hay que ser respetuoso con
todos.

Otra
cosa es querer competir desde la innovación. Entonces ya no se trata de
coleccionar ideas si no de procurar devenir una organización que resuelve su
forma de relacionarse con sus contextos cambiantes y su forma de diferenciarse
gracias a llevar ideas nuevas al mercado. Entonces ya no se trata de la primera
parte del funnel de la innovación ( saber qué retos, divergir con muchas ideas,
convergir en unas pocas oportunidades) si no también de la segunda ( saber
explorar desde conceptos nuevos,  crear
modelos de negocio, prototipar, pivotar desde la interacción con el cliente) y
llegar a mercado. Ya no se trata de jugar a arriesgar un poco y convertir la
antigua mejora continua en innovación incremental. Se busca la innovación
radical: conceptos nuevos que anticipen necesidades de clientes. O se explora
la innovación disruptiva: qué pasa si rompemos o nos rompen las reglas de
nuestro mercado.

Empezamos
fascinados con la primera parte del funnel de la innovación (creatividad,
ideas, divergencia) y cada vez estamos más comprometidos con la segunda parte
del Funnel. La innovación habla por sus resultados no por sus liturgias. Ahora
ya entendimos que no es fácil. Aprendimos que sin pasión, sin talento, sin disciplina
para salvar obstáculos, sin ánimo para derrotar a los anticuerpos que nos
surgen de nuestros éxitos pasados, sin liderazgo innovador, no hay resultados
de innovación.  Y todo ello hay que
procurar hacerlo con agilidad, alternándolo con nuestros día a día lleno de
urgencias, y procurando no perder mucho dinero si las propuestas de innovación
fracasan. Hay que gestionar el riesgo responsablemente. Innovamos para crear
futuros no para arrastrar en los fracasos nuestros negocios actuales.

Ayer
escuché con atención  a Oriol Guixà de La
Farga Group, en Barcelona en una Jornada de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar. Un empresario auténtico de los que no delega la innovación. Habla
de riesgo en primera persona.  Un
empresario del cobre que se propone huir de la commoditización en un mercado
muy maduro. Alguien que ha hecho crecer su empresa a base de innovación y que
ha desplegado soluciones que todos los expertos del sector creían imposibles.
Ahora se plantean que las líneas de transporte eléctrico vuelva a ser de cobre
y para ello proponen un cobre que mejore mucho las actuales prestaciones de las
líneas de aluminio. Han llegado al final del funnel. Han vencido problemas y
resistencias. Les queda lo más difícil, que los técnicos que están apalancados
en una solución probada que no tiene riesgos para ellos, se atrevan con las
muchas ventajas de la nueva solución y salgan de su zona de confort.  ¿Lo conseguirán?  Estoy convencido de ello. Hace años ya lo
consiguieron con los cables para transporte ferroviario.  Están abriendo un nuevo mercado. Luchan
contra las ortodoxias. Para ellos la innovación es una forma de ser y de estar
en los mercados. Es un modo de crecer. Y finalmente es su cultura.  Me gusta el caso de La Farga Group porque
explica la innovación en mercados maduros, porque explica es una empresa creada
en 1808. Porque demuestra que hay innovación más allá del paradigma de los
Google y los Apple. Innovan aquellos que se dienten concernidos por el futuro,
aquellos que no se instalan en inercias cómodas, aquellos que parafraseando a
Drucker deciden que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo. 

( Esta imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)