Notas
prácticas, escritas a pie de proyecto, compartidas con números equipos de
innovación, inspiradas en una larga serie de proyectos y encuentros con empresas de
distintos países y culturas. Son apuntes de “practitioner” sobre disfunciones
habituales en la gestión de la innovación.

10.
Necesitamos líderes que no respondan a la innovación con un “wait and see”.
Liderar la innovación significa conjugar el verbo arriesgar en primera persona.

9.  La tendencia natural de muchas business unit
es asumir aquella innovación que se mueve en los márgenes del negocio
existente. La apuesta por la incrementalidad en innovación es muy habitual.
Pero el posicionamiento nuevo viene de la innovación radical,  que es difícil, supone mayor riesgo.

8.
Creer que los “elevator picht” son un mecanismo por falta de tiempo para la
comunicación. Son un proceso de síntesis radical para desnudar la aportación de
valor en la máxima simplicidad.

7.
Aplicar métricas de proyectos maduros consolidados en el mercado a proyectos innovadores
que empiezan.  Lo que debería hacerse es
comparar los nuevos proyectos con las ratios de los proyectos maduros cuando
éstos empezaron (información que pocas veces tenemos a mano).

6.  Trabajar con una sola hipótesis de modelo de
negocio. Trabajar con 5 o 6 alternativas es una muy buena sugerencia para
acertar en una pieza clave de los proyectos de innovación.

5.
Esperar al final del “Funnel” para hacer los prototipos. Avanzar en prototipos
limitados pero que sirvan para interactuar con el cliente es fundamental.

4.
Olvidar el benchmarking. Si queremos algo nuevo no empecemos por copiar buenas
prácticas. Empecemos a conceptualizar con un papel en blanco. Si descubrimos el
Pacífico pronto nos daremos cuenta.  El
benchmarking lo dejamos para después.

3.
No es recomendable mezclar la gobernanza del día a día con la de la innovación.
Es un error frecuente poner en los órdenes del día habituales de los equipos de
dirección un punto sobre proyectos de innovación. Necesitamos una gobernanza
propia, al margen de la contingencia, para la innovación. Una gobernanza de
innovación que sea autónoma pero aislada, con sponsors influyentes en las
decisiones estratégicas.

2.
No desesperarse si las primeras oleadas de ideación son mediocres. Para innovar
hay que entrenar y la creatividad se entrena, también se entrena la disciplina
de exploración para llevar los proyectos de innovación a la práctica. Las ideas
y su capacidad de aplicación mejoran mucho si entrenamos.

1. innovar
significa tensionar la organización hacia lo nuevo, sacarla de sus inercias. Si
innovamos y no hay tensión es que guardamos la innovación para la periferia del
negocio, que la excluimos del core business, con lo cual es fácil que seamos
una de esas muchas empresas que les gusta hacer ruido con la innovación, que
les gusta simular que innovan.

0.  El gran objetivo
es crear una cultura innovadora, hacerla cotidiana. No se trata de innovar
espasmódicamente, se trata de hacer que la innovación sea un vector incorporado
a la cultura corporativa.

(La imagen pertenece a una imagen de Giovanni Bellini)