Es una historia conocida y
repetida. Una gran empresa acostumbrada al éxito empieza a ir mal. Intentan dar
una primera tuerca de eficiencia. Prueban a innovar sinceramente, pero miran
más por el retrovisor que al frente. En realidad no arriesgan, piensan solamente en lo que pueden perder. Toda la innovación que surge es incremental. Ya
nadie se acuerda de que la empresa creció gracias a innovaciones radicales.
Dejan de ser líderes pero se comportan como líderes. No quieren ser arrogantes
pero lo parecen, saben tanto de lo suyo, que no son capaces de reimaginarse ni
de cambiar sus pautas interiorizadas en su etapa de liderazgo. Los números continúan cayendo. Se empieza a despedir
gente. La tensión se va comiendo a la cultura corporativa. Poco a poco, los
controllers asumen el mando. Intentan con eficiencia y presión sustituir la
falta de nuevas propuestas de valor realmente atractivas. La gente de talento
tiene miedo y dan menos de sí mismos porque ya han perdido la soltura, ya no
pueden esgrimir ningún descaro que permita soluciones audaces. Cada vez hay
menos dinero y por tanto más despidos. Los controllers explicitan que no se paga
por pensar si no para ejecutar. El problema es que se ejecuta un pasado que se
extingue. La innovación es pura retórica, todo el peso se centra en mantener
ventas que, a pesar de todo, continúan cayendo. El talento que queda, si puede,
salta a otros proyectos donde recuperar soltura y sensación de crecimiento. Es
la dictadura de los controllers. Todo se centraliza. Los country – managers son
virreyes obedientes y para nada deshonestos. La cadena de confianza que generaba compromiso y
automotivación deviene una cadena de atenazados. Finalmente, la empresa
consigue con gran orden, eso sí, disminuirse al máximo o cerrar.
repetida. Una gran empresa acostumbrada al éxito empieza a ir mal. Intentan dar
una primera tuerca de eficiencia. Prueban a innovar sinceramente, pero miran
más por el retrovisor que al frente. En realidad no arriesgan, piensan solamente en lo que pueden perder. Toda la innovación que surge es incremental. Ya
nadie se acuerda de que la empresa creció gracias a innovaciones radicales.
Dejan de ser líderes pero se comportan como líderes. No quieren ser arrogantes
pero lo parecen, saben tanto de lo suyo, que no son capaces de reimaginarse ni
de cambiar sus pautas interiorizadas en su etapa de liderazgo. Los números continúan cayendo. Se empieza a despedir
gente. La tensión se va comiendo a la cultura corporativa. Poco a poco, los
controllers asumen el mando. Intentan con eficiencia y presión sustituir la
falta de nuevas propuestas de valor realmente atractivas. La gente de talento
tiene miedo y dan menos de sí mismos porque ya han perdido la soltura, ya no
pueden esgrimir ningún descaro que permita soluciones audaces. Cada vez hay
menos dinero y por tanto más despidos. Los controllers explicitan que no se paga
por pensar si no para ejecutar. El problema es que se ejecuta un pasado que se
extingue. La innovación es pura retórica, todo el peso se centra en mantener
ventas que, a pesar de todo, continúan cayendo. El talento que queda, si puede,
salta a otros proyectos donde recuperar soltura y sensación de crecimiento. Es
la dictadura de los controllers. Todo se centraliza. Los country – managers son
virreyes obedientes y para nada deshonestos. La cadena de confianza que generaba compromiso y
automotivación deviene una cadena de atenazados. Finalmente, la empresa
consigue con gran orden, eso sí, disminuirse al máximo o cerrar.
(La imagen pertenece a una obra de Andrea Mantegna)