¿por
qué Amazon no salió de Barnes & Noble creada en 1886? ¿por qué iTunes no
salió de Sony creada después de la segunda guerra mundial? ¿por qué You Tube no
salió de la  ABC creada en 1943 ? ¿por
qué Skype no salió de la ATT creada en 1885 o de Telefónica creada en 1924 ?
¿por qué los smartphones no salieron de Motorola creada en 1928 ? Es decir ¿por
qué la disrupción se lleva tan mal con la tradición?

Seguramente
porque sabían demasiado. Quizás tenían la sensación de que tendrían todo el
tiempo para reaccionar si alguna pequeña empresa osaba poner un pie en su
mercado. Si sale alguien interesante y no pone un precio loco, se le compra y
así se controla o se incorpora la innovación.  El miedo y la pereza ante la propia
canibalización acaban dejando imponer la inercia.  Quizás algunas universidades top en USA estén
viendo como inevitable la disrupción en la educación superior y quieran ser la
excepción en el impulso de los MOOC, caso de Harvard y MIT con edX. Quizás los
MOCC sean un ejemplo de cómo intentar controlar la canibalización de un sector.

La
mayoría de las veces en  las grandes
empresas se produce una mezcla de imposición de la agenda inminente sobre la
agenda estratégica y de una arrogancia que se escapa sin querer, que aflora por
dimensión, que es más por ambiente que por decisión. La parálisis por análisis
y la necesidad de mantener el negocio actual para soportar sus grandes
estructuras impiden a menudo decisiones serias sobre un futuro que está
amenazado de dirupción.

Las
grandes empresas buenas son responsables y tienen gente comprometida. Las
grandes empresas que entran en desidia las dejamos estar.  Pero incluso en las que hay gente
comprometida,  las dinámicas corporativas
que les han dado éxito en el pasado son muy fuertes. Ir más allá de estas
inercias arraigadas en éxitos pasados supone saber combinar una dinámica
potente de innovación interna (que les va costar que sea radical porque sienten
que ya lo han inventado todo, pero que puede ser radical en función de su
transversalidad  y rotación de talento)
con una dinámica de radar y actividad “out of the box”. No es suficiente ya
innovar dentro, hay abrazar e incluso ir más allá de la open innovation, hay
que saber relacionarse de un modo distinto con aquellos que pueden generar las
próximas disrupciones en un sector.

Para
mí ha resultado muy inspiradora la reflexión sobre el artículo de Scott Anthony
“Corporate Garage” en la HBR http://www.innosight.com/innovation-resources/the-new-corporate-garage.cfm de cómo vincular las grandes empresas con
start up y con pymes innovadoras. Esta capacidad de innovar con el ecosistema
plantea un nuevo reto en la gestión de la innovación. Si las grandes empresas
repasan la trayectoria de las empresas disruptivas no pueden estar tranquilas.
Por ello, esta combinación de buscar lo mejor de los dos mundos, la capacidad
corporativa de las grandes empresas con la capacidad rompedora y la agilidad
radical de algunos emprendedores y pymes innovadoras, es muy atractiva. Es
intentar juntar los que tienen todo a perder con las que tienen todo a ganar.

Cada
día más trabajamos con grandes empresas que quieren establecer una dinámica de
innovación distinta con su ecosistema. Saben que pueden comprar pequeñas
empresas disruptivas si las descubren a tiempo, pero saben que más allá que su
capacidad de absorción hay un reto mucho mayor: su capacidad de cambio.  Quizás las grandes empresas con un buen radar
puedan retardar algunos años determinadas dinámicas disruptivas pero no lo
harán para siempre y al final les tocará enfrentarse ante ellas mismas y poner
a prueba su capacidad real de cambio.  El
desenlace de lo que sucederá si no son capaces de cambiar tienen ejemplos de
sobra, quizás el más espectacular sea el de Kodak.

Espero
que en pocos meses tengamos experiencias interesantes para contar en este reto
compartido de intentar que grandes empresas aprendan a innovar con sus
ecosistemas y sepan enfrentar de un modo distinto las dinámicas disruptivas. Es
un reto apasionante.

(la imagen pertenece a una obra de Andrea Mantegna)