Las
empresas, las organizaciones en general, igual que las personas viven a menudo
en contradicción. El gap entre el decir y el hacer es el hilo conductor de la
contradicción. El nivel de autenticidad y coherencia de las organizaciones depende
mucho del tipo de liderazgo y de la clase de valores que les sean
predominantes. Un cierto nivel de contradicción siempre existe y en muchos
casos no rompe el equilibrio y no es para rasgarse las vestiduras, simplemente
es la vida misma. Pero en otros casos, 
la contradicción es tan excesiva que se hace hiriente, desmotivadora y
vuelve las organizaciones artificiales.

Estas
son algunas contradicciones que he observado en años:

1. dedicar
muchos esfuerzos a definir perfectamente las razones por las que se agota su
modelo de negocio en vez de cambiarlo.

2. encargar
planes, a veces muy caros, sin ninguna intención de aplicarlos.

3. alardear
de calidad y esconder el back office.

4. crear
comités para marear la perdiz o duplicar las responsabilidades.

5. escribir
reglamentos que desvirtúan las reglas.

6. predicar
el riesgo pero intentar vivir de las subvenciones.

7. simular
decisiones en vez de tomarlas.

8. confundir
autoridad con liderazgo.

9. hablar
todo el día de innovación y penalizar el fracaso responsable.

10. Definir
muy detalladamente el camino del cambio imprescindible sin ni siquiera
empezarlo.