Las
empresas grandes tienen muchas ventajas a la hora de innovar. Pueden  asumir innovaciones de riesgo sin el temor a
sucumbir, pueden disponer de recursos y talento para enfrentar retos ambiciosos.
Tienen marca, experiencia, éxito, detrás suyo. Son organizaciones poderosas que
están acostumbradas a marcar territorio en sus mercados. A pesar de ello,
muchas veces sufren una especie de “size penalty” que las hace menos eficientes
en innovación de lo que quisieran. De cómo superar este resto trata el
magnífico artículo de Anthony Scott en http://hbr.org/2012/09/the-new-corporate-garage/ar/1

Conozco
a muchos buenos profesionales que en organizaciones grandes luchan contra las
patologías de la dimensión. Las organizaciones grandes son complejas por
naturaleza y tienden a  estructurarse en
espacios especializados que buscan eficiencia y que a la que no vigilan, se les
convierten en silos. Les pasa lo mismo con los procesos que a la que no se dan
cuenta les crean burocracias que ordenan pero no agilizan.  ¿Cuáles son las patologías de dimensión? Sin
ánimo de enurmerarlas todas se me ocurrenn estas para compartir:

1. Seguridad y miedo. En las
organizaciones grandes las jerarquías son distancias perceptibles y la gente
tiende a moverse con tiento. Innovar, emprender, significa arriesgarse y esto
es lo contrario que afincarse en áreas de seguridad. Mientras las empresas
grandes no combatan la percepción que innovar es complicarse la vida y le den
la vuelta y promuevan el riesgo como forma de prosperar, nunca serán
organizaciones innovadoras. Mientras los principales responsables no dediquen
tiempo a escuchar a los subalternos y aprender juntos nuevas oportunidades no
se promueve una verdadera cultura de la innovación.

2. La gestión de la excepción. En las
organizaciones grandes todo tiende a la formalización. Innovar , emprender, es
algo que difícilmente se mueve en territorios muy delimitados y cuando lo hace
solamente ofrece resultados incrementales. Los emprendedores hacen propuestas
insólitas que acaban siendo procesadas como molestas por las burocracias
guardianes del orden. Los innovadores cuestionan inercias y negocios y, si no
generan tensión, es que se están moviendo simplemente en terrenos muy conocidos
y muy incrementales. A las organizaciones grandes se les da mal gestionar la
excepción, ya sea de procesos, de proyectos, de modelo de negocio o de
asignación de las personas. Cuando no hay excepción, la innovación es música de
fondo.

3. La soberbia. Las organizaciones grandes
normalmente han estado vinculadas a éxitos importantes, de otro modo, no
hubieran crecido. En general, son las que más saben de sus temas. Pero que sean
las que más saben o las que más invierten en I+D, no quiere decir que sean las
más innovadoras. ¿Quién sabía más que Sony de música y en cambio Apple le ganó
la partida? ¿Quién sabía más de fotografía que Kodak? ¿Sabía más Samsung de
teléfonos que Motorola? ¿Por qué si Apple invertía menos que IBM en I+D resultó
ser mucho más innovadora? Las empresas grandes fácilmente generan percepciones
de soberbia más allá de que las personas que las integran no sean gente
soberbia. Esto les aleja de muchos emprendedores que las ven como inalcanzables
o como depredadoras. La soberbia interior les evita preguntas inocentes,
distintas, que son la base de innovaciones significativas.

4. La lentitud. Las cosas hay que hacerlas
muy bien en las empresas grandes dónde hay una ISO hasta para estornudar. Fuera
de la empresa las cosas se pueden probar más difusamente, se pueden hacer
prototipos de simulación un poco toscos, se puede hablar sobre potenciales
alianzas sin miedo, se gestiona la propiedad intelectual de un modo más
relajado. Al final, dentro las grandes corporaciones, todo es mucho más lento y
hay oportunidades que cuando han pasado por todos los procesos requeridos ya
están fuera de mercado. A veces la propia lentitud hace que las mismas
organizaciones se cansen de los proyectos antes de nacer. Agilidad e innovación
hacen un buen binomio.

5. La extensión de mercado. Para las
organizaciones grandes los negocios pequeños no tienen sentido. Todo tiene que
ser grande muy rápido para ser significativo. Hay poca paciencia para la
maduración lenta. En cambio muchos grandes negocios empezaron lentos y dando tumbos,
como Nespresso y no siempre tuvieron un Nestlé detrás que mantuviera el empeño
hasta acertar. Demasiados proyectos caen de los funneles de los grandes por ser
pequeños o por crecer despacio. La cuestión no está en la dimensión de mercado
inicial si no en la escalabilidad.

No
solamente las empresas grandes tienen problemas a la hora de innovar. El caso
de las administraciones es para escribir un libro, o el de las universidades
que cuando son disrumpidas por los MOOC, con excepciones, prefieren mirar hacia
otro lado. 

¿Cómo se combaten las patologías de la dimensión? Desde culturas
auténticamente innovadoras, en las que no hay que parecer que se innova, en las
que se arriesga de verdad y el riesgo responsable no es castigado sino premiado. 

(la imagen pertenece a Antonello da Messina)