Hay
directivos que si no crean comisiones no duermen tranquilos. Cuantas más
comisiones por metro cuadrado mejor.  Normalmente son comisiones de estudio que se
embarcan en procesos infinitos de benchmarking alejando las decisiones de su
contexto de oportunidad.  Las comisiones
se constituyen teóricamente  para abordar
la complejidad o procesos de negociación difíciles, pero en demasiadas ocasiones
no pasan de obviedades construidas en reuniones tan largas como
intrascendentes. Las comisiones pocas veces sirven para pensar e implementar
soluciones y que trasciendan su propia liturgia requiere mucho liderazgo. Sin
una orientación muy a clara a resultados y sin fluidez, forman parte de un
estilo de management que consiste en marear la perdiz, en todo, antes que tomar
decisiones.  Comisiones, pocas y  breves.

La
comisionitis es una patología organizacional propia de organizaciones extensas
como las administraciones, las universidades o empresas muy burocratizadas. Ya
sé que a veces intentan diluir problemas, pero prefiero sistemas de liderazgo
potentes antes que llenar la agenda de comisiones de esas que siempre tienen
por objetivo convocar  una próxima
reunión.

Estoy
dispuesto a admitir todas las excepciones, yo mismo conozco experiencias como
la del Pla Estratègic Metropolità de Barcelona dónde el sistema de comisiones
funciona razonablemente bien, pero en general, 
tener tendencia a las comisiones no es lo mismo que  tener tendencia a las decisiones. Y las
organizaciones cambian y evolucionan por sus decisiones, no por el número de
sus comisiones. 

(el detalle es de Paolo de San Leocadio)