- Las empresas grandes sueñan con la agilidad de las pequeñas
cuando el reto no es definir la estrategia si no aplicarla. - El gran enemigo de la estrategia son, muy a menudo, las propias inercias y las burocracias
internas. - Si vienes de inercias verticales (silos), de cultura de
forecast y mucha especialización y quieres ir a dinámicas transversales,
innovación y polivalencia, la gestión del cambio pasa a ser el centro específico
del management. - Para que la agilidad sea operacional debe ser también
cultural, sin cambio en las personas no hay cambio por mucho que alteren los
organigramas. - El momento más crítico es cuando se cocina la transición,
cuando chocan inercias con innovaciones, viejos y nuevos liderazgos, endogamias
con alianzas, velocidades crucero de forecast con sprints continuos. Es el
momento de la verdad, cuando las personas mudan y aceleran un cambio siempre
incierto o cuando se enrocan por miedo, por convicción o por incapacidad.
El
management, hay que recordarlo, se mueve en un espacio ambiguo entra ciencia y
arte.
management, hay que recordarlo, se mueve en un espacio ambiguo entra ciencia y
arte.
(la imagen se atribuye al taller de Robert Campinlas)