Algunas empresas exploran el saber periférico para prevenir su tendencia inercial al pasado. El saber interno establecido está plagado de certezas que fueron buenas en el pasado pero que no garantizan el futuro. ¿Acaso el saber interno establecido salvó a la poderosa industria automovilística de Detroit? ¿El saber establecido salvó a las grandes empresas textiles de mi ciudad desde los años setenta? ¿Acaso el saber establecido identificó como oportunidades de negocio las grandes compañías que nacieron de Xerox pero que no se quedaron en Xerox? Seamos justos, el saber interno establecido procuró décadas de beneficios a estas compañías, pero periclitó. Una empresa grande, una empresa consolidada, una empresa líder, ¿es necesariamente una empresa aislada por su arrogancia y una empresa lenta ante el cambio? No necesariamente, aunque ejemplos no faltan. A muchas empresas les cuesta escuchar al saber periférico, el que está en otra onda. Pesa tanto el pasado y la dimensión que no es fácil escuchar a nuevos emprendedores o innovadores contumaces. A veces, el saber establecido es tan o más reticente a escuchar al saber interno subalterno que al saber externo. Lo que prima para muchos ejecutivos establecidos es la convicción, la necesidad de prolongar modelos de negocio que miran al pasado ni que se vayan agotando, porqué poner en marcha nuevas soluciones es catar un riesgo al que el saber establecido ha perdido afición, por algo es establecido.
Pero explorar en el saber periférico no es perder el tiempo. Es admitir el contraste y es volver a pensar. Es aceptar que ni mucho menos todo lo de fuera es bueno pero nos ayuda a pensar e ir más allá de nuestras inercias establecidas. Sin duda, hay ejecutivos establecidos que mantienen la humildad de escuchar al saber periférico, son los que entienden la innovación como una sistemática de gestión. Hay un saber establecido que sabe crecer cuestionándose a sí mismo y conoce bien el valor del saber periférico.
Os propongo compartir esta décima sobre saber periférico:

1. El saber periférico no tiene inversión emocional en nuestros proyectos, para lo bueno y para lo malo.

2. El saber periférico puede ignorar una gran parte de nuestra potencialidad como organización, pero puede iluminar ángulos que nuestra mirada establecida también ignora. Si descubrimos oportunidades de esta colaboración hay que concretar rápido e ofrecer un trato justo al saber periférico.

3. El saber periférico puede desafiar nuestras ortodoxias, y esto es muy de agradecer.

4. El saber periférico puede ser pequeño e intuitivo (eso debía pensar Microsoft del incipiente Google).

5. El saber periférico yerra a menudo cuando nos llena de propuestas, pero el principal error es no escuchar más que al saber establecido.

6. Para escuchar al saber periférico no hay que esperar a una gran crisis (Hamel inspired).

7. Las burocracias repelen el saber periférico, es demasiado informal, molesta.

8. Gestionar el saber periférico no es marear la perdiz. Hay que desarrollar capacidades eficientes para filtrar y dedicar tiempo al saber periférico que realmente aporta valor. Hay que poner este saber periférico en la agenda.

9. El saber periférico empieza en el saber interno no establecido.

10. Los líderes deben ser permeables al saber periférico, necesitan alimento para su función permanente de proveer nuevas visiones.

(el detalle es de William Turner).