La idea de vincular el sistema de incentivos, presiones y capacidades se la escuché a Joan Martí cuando estábamos haciendo el plan estratégico de ACC1Ó. (La verdad es que aprender de los clientes es fantástico y pone en evidencia el enorme reto que supone aportarles valor). Para el desarrollo del desempeño y para los procesos de cambio, tanto colectivos como individuales, esta tripleta de conceptos resulta enormemente sugerente. Las capacidades son la base de nuestro rendimiento, de la competitividad personal o colectiva que podemos desarrollar, pero los resultados tienen mucho que ver con encontrar un sistema de incentivos y presiones equilibrado y sostenible. Dicho de otro modo, sin capacidad es difícil obtener resultados pero la capacidad, por sí sola, no presupone resultados.
El sistema de incentivos va normalmente vinculado a desempeño y en contra de lo que pueda parecer no todos los incentivos son económicos (hay formas de reconocimiento profesional tanto o más efectivas que el dinero). El sistema de presiones es la capacidad de determinar exigencias, lógicas, ritmos, relaciones y prioridades en una organización. Los incentivos y las presiones forman una parte esencial de la cultura corporativa de una organización. Si el nivel de exigencia y el de compensación no son adecuados los resultados son poco sostenibles o simplemente poco significativos.
El sistema público tiende a resaltar el sistema de incentivos sobre el sistema de presiones. Los incentivos se basan más, en la seguridad de que hagas lo que hagas nadie te echará y de que sea el que sea el resultado que dé tu organización nadie la cerrará, que en una carrera profesional basada en el mérito. Los incentivos se basan en seguridad y en la disminución de horas de trabajo , configurando lógicas que muy a menudo repercuten negativamente en la aportación de valor social o de atención al cliente. El riesgo de que la mirada interior se imponga a la orientación a valor, a usuario o cliente es muy alta. La presión es muy baja comparada con sectores privados en los que la lógica de los resultados es la única que garantiza la continuidad del trabajo y en la que los resultados excelentes pueden conllevar retribuciones extraordinarias. La importancia de equilibrar los sistemas ha quedado evidente en la reciente crisis financiera, dónde una excesiva orientación a incentivos a corto plazo ha hecho quebrar el sistema, puesto que los beneficios a corto no se compadecían con la bondad y sostenibilidad del sistema a medio y largo plazo. Si alguien cree que el sistema de incentivos y presiones privado es perfecto y el público, un desastre, cae en una generalización simplista y conoce poco al sector privado. Por el contrario, si alguien considera que en el sector privado hay más flexibilidad para compensar y personalizar el sistema de incentivos y presiones creo que está lo cierto. El sector privado siempre es más claro, las empresas que no dan resultados cierran a la corta o la larga, mientras que el sector público sostiene gran cantidad de personas y organizaciones que no aportan nada o aportan poco. Este criterio de utilidad no es ajeno a los distintos sistemas de incentivos y presiones que operan en ellos.
A medida que las organizaciones son más densas en conocimiento el sistema de presiones e incentivos es más sofisticado y basado en proyectos. A más conocimiento más nos alejamos del sistema de presión e incentivos propio del taylorismo para buscar formas más individualizadas de encaje de las personas en las organizaciones. A más talento, más necesidad de formular sistemas personalizados de incentivos y presiones que sean sostenibles con dinámicas organizacionales coherentes.

(La imagen es de Caravaggio)