Os propongo compartir el artículo que Business Week http://www.businessweek.com/globalbiz/content/apr2009/gb2009046_229050.htm?chan=top+news_top+news+index+-+temp_global+business dedica a la situación de la economía española. No es que este tipo de diagnósticos nos aporten mucho para salir de la crisis pero al menos sabemos cómo algunas publicaciones de referencia generan opinión sobre la economía española. Me interesa menos discutir los pormenores del diagnóstico que las salidas a esta situación y me interesa más el liderazgo para tomar decisiones relevantes de futuro que el eterno reparto de culpas. El reto que la economía española tiene delante es un gran proceso de gestión del cambio.
Esta gestión del cambio tiene componentes colectivos pero pasa a menudo por la suma de muchos procesos concretos de cambio en las empresas de referencia, las empresas tractoras que estructuran a su alrededor un crisol de pyme que se enfrenta al mantenimiento de una competitividad global. El cambio colectivo empieza en nuestra empresa, empieza en nosotros mismos.
Los procesos de cambio ideales se dan pocas veces. No es frecuente encontrar la justificación de cambio consensuada, un sistema de liderazgo sólido y transformador, una visión movilizadora, unos profesionales motivados y alineados. Lo habitual son procesos de cambio menos idílicos: diagnósticos diversos, liderazgos relativos, visiones arriesgadas y poco contrastadas, profesionales más orientados al pasado que al futuro, profesionales más propensos a la inercia que a desaprender. Los cambios nos sacan de nuestra área de seguridad, nos obligan a replantear nuestras ortodoxias, nos enfrentan a discontinuidades que cuestionan esquemas en los que hemos invertido mucho emocionalmente. Aunque no lo expresemos los cambios incomodan o dan miedo. Ante los cambios, la resistencia es natural. Ya sea una resistencia que multiplica la exigencia de detalles de un cambio que se hace día a día y que define la visión mientras la construye, ya sea recubriendo de dudas procesos que van a forzar un nuevo reparto de poder o van a volver a niveles de exigencia y esfuerzo ya olvidados, ya sea desacreditando los empeños de innovación por las incertidumbres que conlleva la innovación. A menudo la resistencia al cambio es más una actitud que la negación de una aptitud.
La crisis nos aboca al cambio, colectivo como sociedad, corporativo como empresa y profesional como personas. Es un buen momento, necesitamos crear y necesitamos hacerlo con disciplina. El cambio no es una opción en muchos casos. La resistencia al cambio es un síntoma de que vamos bien, de que el cambio tiene enjundia. En nuestra agenda está otra vez experimentar el cambio con mayúsculas. Podemos releer a Kotter o podemos crees a Hamel en la revolución del management que nos propone, pero debemos experimentar cambio, debemos crecer con el cambio, debemos curtirnos enfrentándonos a la resistencia al cambio. No se trata de cambios menores, incrementales, se trata de cambios de modelo, con muchos factores disruptivos. Es nuestra responsabilidad, es nuestro tiempo. Y si alguien todavía no estaba convencido que relea The pain of Spain, no parece solo un ingenioso juego de palabras.
Esta gestión del cambio tiene componentes colectivos pero pasa a menudo por la suma de muchos procesos concretos de cambio en las empresas de referencia, las empresas tractoras que estructuran a su alrededor un crisol de pyme que se enfrenta al mantenimiento de una competitividad global. El cambio colectivo empieza en nuestra empresa, empieza en nosotros mismos.
Los procesos de cambio ideales se dan pocas veces. No es frecuente encontrar la justificación de cambio consensuada, un sistema de liderazgo sólido y transformador, una visión movilizadora, unos profesionales motivados y alineados. Lo habitual son procesos de cambio menos idílicos: diagnósticos diversos, liderazgos relativos, visiones arriesgadas y poco contrastadas, profesionales más orientados al pasado que al futuro, profesionales más propensos a la inercia que a desaprender. Los cambios nos sacan de nuestra área de seguridad, nos obligan a replantear nuestras ortodoxias, nos enfrentan a discontinuidades que cuestionan esquemas en los que hemos invertido mucho emocionalmente. Aunque no lo expresemos los cambios incomodan o dan miedo. Ante los cambios, la resistencia es natural. Ya sea una resistencia que multiplica la exigencia de detalles de un cambio que se hace día a día y que define la visión mientras la construye, ya sea recubriendo de dudas procesos que van a forzar un nuevo reparto de poder o van a volver a niveles de exigencia y esfuerzo ya olvidados, ya sea desacreditando los empeños de innovación por las incertidumbres que conlleva la innovación. A menudo la resistencia al cambio es más una actitud que la negación de una aptitud.
La crisis nos aboca al cambio, colectivo como sociedad, corporativo como empresa y profesional como personas. Es un buen momento, necesitamos crear y necesitamos hacerlo con disciplina. El cambio no es una opción en muchos casos. La resistencia al cambio es un síntoma de que vamos bien, de que el cambio tiene enjundia. En nuestra agenda está otra vez experimentar el cambio con mayúsculas. Podemos releer a Kotter o podemos crees a Hamel en la revolución del management que nos propone, pero debemos experimentar cambio, debemos crecer con el cambio, debemos curtirnos enfrentándonos a la resistencia al cambio. No se trata de cambios menores, incrementales, se trata de cambios de modelo, con muchos factores disruptivos. Es nuestra responsabilidad, es nuestro tiempo. Y si alguien todavía no estaba convencido que relea The pain of Spain, no parece solo un ingenioso juego de palabras.
(La imagen es de Pieter Codde)