1. Porqué no se comparten lógicas. Los académicos tienen su lógica de investigación propia sin imperativos reales de utilidad. Las empresas no siempre se orientan a largo ni hacen palanca estratégica de la innovación, a veces, simplemente su tamaño las orienta solamente a la supervivencia. La administración no entiende la lógica empresarial, pone gente a fiscalizar que nunca ha gestionado, gente en promoción económica que nunca ha estado en una empresa dirigiendo, gente que contrata que no sabe lo que es vender. Las lógicas no se encuentran fácilmente.
2. Porqué la innovación no es compartida. La universidad se orienta poco a valorizar conocimiento, la administración predica innovación pero no se aplica la innovación, pocas empresas pasan de aprovechar subvenciones para la innovación a ser verdaderamente innovadoras.
3. Porqué se quiere dar escala local a la Triple Hélice lo que lleva al ridículo en más de una ocasión.
4. Porqué no es verdad que poner agentes de la triple hélice un al lado del otro suponga que surjan proyectos significativos.
5. Porqué los brókeres forman parte del sistema académico o de la administración (con la notable excepción de KIM en España).
6. Porqué la administración se empeña en mitigar el riesgo empresarial lo que casi siempre produce empresas pequeñas y a menudo pusilánimes. Las incubadoras casi siempre solamente producen auto – empleo o microempresas.
7. Porqué no se puede jugar al póquer con reglas del ajedrez. Y a menudo la parte pública (que tiene reglas de ajedrez) quiere hacer cuadrar el juego del póquer (y la innovación y la Emprendeduría tiene algo de riesgo de póquer cómo explica el Profesor Chesbrough). El choque de trenes entre culturas e intereses no es inevitable pero no es nada fácil de resolver en la práctica.
8. Porqué el talento debería estar en el centro de la triple hélice y esto no resulta fácil. El talento es escaso, se mueve, es caro, va allá dónde hay talento y difícilmente cuadra en los parámetros de promoción y retribución de la administración (que no son del siglo XXI). Lo fácil no es invertir en talento, sino en infraestructuras, pero poner el acento en talento para dar sentido a las infraestructuras no es lo más habitual.
9. Porqué las culturas organizacionales deben superar los viejos paradigmas del management (ver G. Hamel en The Future of Management) y no permitir que la innovación y la emprendeduría sea una especialización dentro de las organizaciones, sino que este en el ADN mismo de las organizaciones de modo que el cambio no sea algo traumático sino consustancial. Y estamos hablando de las empresas, no solamente de administraciones.
10. Porqué hay demasiadas empresas que no entienden las relaciones con la administración como partenariado, simplemente se mueven entre la queja y la subvención. Es cierto que las administraciones deberían tener enfoques holísticos en relación con la empresa, pero también que estas deberían saber establecer unas relaciones más cooperativas en proyectos estratégicos para el desarrollo territorial.
Sabéis que detesto simplemente diagnosticar y, pronto, os propondré compartir un post con iniciativas alrededor del desarrollo regional y los integrantes de la Triple Hélice.