– Situar la comunicación junto a la estrategia. Separar la comunicación de la estrategia es perder su efecto palanca. El caso UPF nos ha mostrado como este enlace genera valor. El binomio estrategia – comunicación debe servir para diferenciarse. Hay demasiados relatos clónicos entre universidades. Diferenciarse es clave.
– Tener un plan de comunicación para ordenar los recursos de comunicación y poder medir sus resultados. El caso UPNA nos ha mostrado la metodología y el beneficio de contar con una hoja de ruta para priorizar y medir los recursos de comunicación.
– Incrementar las competencias profesionales y organizacionales en comunicación. Sin más competencias en comunicación entre los directivos de la universidad no conseguiremos incorporar la comunicación en la fase de conceptualización de los proyectos.
– Tener un sistema de liderazgo potente es fundamental para la comunicación interna y externa. El liderazgo es un axioma para el cambio. Hay que tomarse en serio la necesidad de generar liderazgos potentes. De por sí, la calidad académica de las personas no garantiza el liderazgo que un gobierno complejo como el de la universidad necesita.
– Desarrollar soluciones de calidad en comunicación (caso sobre usabilidad del Columbia University Medical Center) y el interés de apostar por la innovación (Proyecto Zona UPC). Un proyecto potente de comunicación puede ser motor de cambio de la universidad.
– Aprovechar los nuevos agentes facilitadores, los nuevos intermediarios que el nuevo paradigma de Open Innovation permite. La relación con las empresas y la sociedad en general tiene que trascender la cordialidad institucional y estar muy orientada a resultados.
– La comunicación sin una base de calidad tiene un recorrido bien limitado.
– Muy a menudo, en comunicación, menos es más.